Im Fokus

Richemont und Swatch Group geraten ins Hintertreffen

Im Luxusgütersegment zahlt sich Grösse aus. Das zeigt der Vergleich der heimischen Anbieter mit LVMH und Kering, die sich gross gekauft haben und von der Börse reichlich belohnt werden.

Daniel Zulauf

Johann Rupert und Nick Hayek sitzt das Portemonnaie nicht locker in der Tasche. Ihren Kunden bei Richemont und Swatch Group erfüllen sie zwar liebend gern jeden Luxustraum. Doch wenn es um den Kauf von anderen Firmen geht, können die beiden schnell sehr knausrig werden.

Vor zwanzig Jahren sprang Rupert indes über seinen Schatten. Mit dem Kauf des niederländischen Nobeljuweliers Van Cleef & Arpels hatte er sich 1999 warmgelaufen. Ein Jahr später übernahm er für 3,1 Mrd. Fr. die drei traditionsreichen Uhrenmarken IWC, Jaeger-LeCoultre und A. Lange & Söhne. Er bezahlte das Neunfache des Umsatzes, dieser Preis war den Hayeks entschieden zu hoch.

Im Rückblick hätte man bei Swatch Group vermutlich anders entschieden. Denn mit der Akquisition schaffte Richemont endgültig den Sprung in die oberste Liga der Luxusuhrenhersteller. Bis dahin spielte man mit Piaget, Baume & Mercier, Vacheron Constantin, Panerai und den Schmuckuhren von Cartier eine Grössenklasse tiefer als die Bieler.

Strategischer Masterplan von Richemont

Aber Richemont verfolgte einen strategischen Masterplan, der für den teuren Einkauf ausschlaggebend war. Die im Tabakgeschäft reich gewordene südafrikanische Unternehmerfamilie plante den Aufbau einer diversifizierten Luxusgütergruppe rund um Cartier, über die sie 1988 die Kontrolle erlangt hatte.

Doch auch Rupert rümpfte die Nase, als er 1999 Zeuge der Übernahmeschlacht zwischen Bernard Arnault (LVMH) und François Pinault (Kering) um das wenige Jahre zuvor noch abgehalfterte und vom amerikanischen Designer Tom Ford wieder aufgepeppte Modelabel Gucci wurde.

In jenen Zeiten und in den Jahren danach erhielten Rupert und Hayek noch öfters Gelegenheit, über ihre akquisitionshungrigen französischen Mitbewerber den Kopf zu schütteln. 2011 legte LVMH fast 4 Mrd. € für das italienische Schmuck- und Modelabel Bulgari auf den Tisch. Und 2017 liess sich LVMH den Kauf von Christian Dior mehr als 13 Mrd. € kosten.

Aggressive Übernahmen

Kering zog 1999 neben Gucci auch noch Yves Saint Laurent an Land. 2001 sicherte man sich den italienischen Lederfabrikanten Bottega Veneta, das Modelabel Balenciaga und weitere Top-Brands. Später kamen mit Ulysse Nardin und Girard-Perregaux auch zwei Schweizer Uhrenmarken ins Portefeuille. Gleich wie Richemont mobilisierte Kering die Mittel für die zahlreichen Investitionen durch den Verkauf hergebrachter Aktivitäten wie der Warenhauskette Printemps oder des Buch- und Schallplattenhändlers Fnac.

Die strategische Neuorientierung und das aggressive Akquisitionsverhalten zahlten sich für LVMH und Kering prächtig aus. In puncto Börsenwert standen Kering, Richemont und Swatch Group 2003 noch am gleichen Punkt (vgl. Grafik). Fünfzehn Jahre später liegt Swatch Group weit im Hintertreffen. Derweil hat LVMH die drei Längen Vorsprung auf die nächsten Konkurrenten gehalten.

Grösse wird an der Börse honoriert

Börsenkapitalisierung der verschiedenen Unternehmen (in Mrd.)
LVMH (€)
Kering (€)
Richemont (Fr.)
Swatch Group (Fr.)

Offenkundig wird die Schere zwischen Swatch Group und ihren Mitbewerbern im Luxusgütergeschäft, wenn man den Börsenwert ins Verhältnis zum Umsatz setzt (vgl. Grafik). Zwar hat Swatch Group ihre Verkäufe seit 2003 mehr als verdoppelt. Doch der Börsenwert ist nur unterproportional gestiegen.

Nur Swatch Group ohne Bewertungsexpansion

Börsenwert relativ zum Umsatz
LVMH
Kering
Richemont
Swatch Group

Die mit Abstand markanteste Verbesserung gelang Kering. Das Unternehmen hat den Börsenwert mehr als verfünffacht, während der Umsatz als Folge der Neuausrichtung auf das Luxussegment um über 40% zurückgegangen ist. Grund für diese Veränderungen sind die Gewinnmargen. Kering hat die Eigenkapitalrendite vervielfacht (vgl. Grafik). LVMH hat sie auf hohem Niveau kontinuierlich verbessert. Bei Richemont und Swatch Group ist sie seit 2011 rückläufig.

Richemont und Swatch Group mit rückläufiger Rentabilität

Eigenkapitalrendite (in %)
LVMH
Kering
Richemont
Swatch Group

Für Luca Solca vom amerikanischen Vermögensverwalter Sanford Bernstein gründet das Streben nach Grösse im Luxusgütermarkt auf einer zwingenden Logik. Er sieht bedeutende Skaleneffekte auf mehreren Ebenen. Die grössten Konzerne mit den bekanntesten Marken böten die attraktivsten Karrieremöglichkeiten. Sie seien ein Magnet für die weltweit besten Designer und Marketingtalente.

Grösse als Vorteil

Es sei kein Zufall, dass Eric Vallat bei Richemont ein Jahr nach seiner Ankunft schon weiterziehe. Der frühere LVMH-Manager verantwortete dort das Mode- und Ledergeschäft, die kleinste Sparte von Richemont und einen Winzling im Vergleich mit Kering und LVMH. «Für Richemont ist es offensichtlich schwierig, Top-Leute zu halten», sagt Solca.

Auch die Flaggschiffläden seien für die Betreiber der grossen Shopping Malls attraktiver, wenn sie ein breiteres Sortiment an Luxusmarken zu bieten hätten. Umgekehrt kämen so auch die Konzerne selbst an bessere Standorte zu günstigeren Bedingungen. Das Argument hat Gewicht, denn die Mieten für die prestigeträchtigen Verkaufspunkte sind längst zu einem bedeutenden Kostenfaktor im Luxusgütergeschäft geworden.

Eine zunehmend wichtige Rolle spielt auch der Umgang mit den sozialen Medien als Marketinginstrument. Branchenanalysen, wie sie beispielsweise das Beratungsunternehmen Boston Consulting Group vornimmt, verweisen auf die Generation der Dreissig- bis Vierzigjährigen, die ihren Anteil am Luxuskonsum in den kommenden Jahren von 30 auf mehr als 50% steigern werde.

Schwindender Einfluss der Kleinen

Die Millennials haben andere Vorstellungen davon, was und wie sie kaufen wollen, als die älteren Generationen. Sie suchen buntere, innovativere Kombinationen und zeigen weder gegenüber dem Online-Handel Berührungsängste noch gegenüber dem Markt mit Luxuswaren aus zweiter Hand. «Ein Luxushaus, das sich in alle Richtung ausdehnt, kann die Beziehung zum Kunden besser valorisieren als ein Anbieter mit einem engen Sortiment», glaubt Solca.

Eine Fusion von Richemont mit Kering oder LVMH wäre ein strategisch guter Zug, meint der Analyst, dessen Arbeitgeber keine M&A-Beratungen anbietet. Es entstehe eine natürliche Tendenz zur Konzentration, wenn gewisse Unternehmen über längere Zeit schneller wachsen als andere. «Sie brauchen nur LVMH oder Kering mit mittelgrossen Mitbewerbern wie Todds oder Ferragamo in Italien zu vergleichen. Diese Firmen können selbstverständlich gut allein weitermachen. Aber es ist auch klar, dass sie im Markt immer weniger wichtig werden, wenn sie das Wachstumstempo der Konkurrenz nicht halten können. Damit schwinden ihre Möglichkeiten, Einfluss auf die Entwicklung der Branche zu nehmen.»

Für Swatch Group sind Fusionen und Übernahmen nicht der Königsweg. Der Konzern setzt auf seine industriellen Stärken als grösster Hersteller von Uhren aus Schweizer Fabrikation. Durch die Fusion der beiden Uhrengruppen SSIH und Asuag erlangte Swatch Group 1983 das Monopol auf die Fertigung mechanischer Uhrwerke, schreibt der Neuenburger Wirtschaftshistoriker Pierre-Yves Donzé in seinem 2014 erschienenen Buch über die Geschichte des Unternehmens.

Mit der Renaissance der mechanischen Zeitmesser und der stark gestiegenen Nachfrage nach Luxusmarken seit den Neunzigerjahren wurde die Verwaltung dieses Monopols zu einem zentralen strategischen Element von Swatch Group. In der Absicht, diese Vormachtstellung in klingende Münze zu wandeln und den eigenen Uhrenmarken ein starkes Alleinstellungsmerkmal zu verschaffen, kündigten die Bieler 2002 an, die Lieferungen von Uhrwerken und mechanischen Teilen an die aufstrebenden Konkurrenten schrittweise einzustellen.

Doch die Wettbewerbskommission willigte erst 2012 in eine solche Angebotsverknappung ein. Die letzten Restriktionen fallen 2020. Inzwischen haben die Mitbewerber aber eigene Herstellungskapazitäten aufgebaut, und es sieht nicht danach aus, dass die Seeländer ihren einstigen Plan noch umsetzen können.

Online-Handel als Herausforderung

Eher ist das Gegenteil der Fall. Jules Boudrand vom Wirtschaftsprüfer Deloitte stellt fest, dass das Label Swiss Made im Einsteigersegment der Quarzuhren zunehmend an Bedeutung verliert. Verantwortlich dafür sind die veränderten Präferenzen der Konsumenten. Sie messen dem Design und den Funktionalitäten der Uhren in diesem Segment eine grössere Bedeutung zu als dem Etikett «Made in Switzerland».

Nutzniesser sind trendige Modelabels, aber auch die neuen Anbieter von Smartwatches wie Apple oder Samsung. Boudrand glaubt, dass der Online-Handel im Uhrengeschäft in den kommenden Jahren an Bedeutung gewinnen wird. Beleg dafür seien die Investitionen und Akquisitionen in der jüngeren Vergangenheit sowie die Partnerschaften, die die Uhrenhersteller im Handel eingegangen seien.

Für die Anbieter von Luxusuhren stellt der Online-Trend eine besondere Herausforderung dar. Sie müssen sicherstellen, dass die Preisdisziplin des Handels auch auf diesem Kanal gewährleistet bleibt. Das ist mit ein Grund dafür, weshalb Richemont im vergangenen Jahr bereit war, 2,8 Mrd. € für den Kauf des italienischen Online-Händlers Yoox Net-A-Porter auf den Tisch zu legen und die eigene Vertriebskraft in diesem Kanal zu stärken.

Derweil sieht sich Swatch Group mit dem Problem einer ungenügenden Preisdisziplin im eigenen Vertriebsnetz konfrontiert. «Ihre Ladenformate wie Tourbillon oder Hour Passion funktionieren nicht wirklich gut», weiss Luca Solca. Swatch Group bleibt auf die unabhängigen Multimarkenhändler angewiesen und kann deren Preispolitik nicht direkt kontrollieren. Solca sagt, er sehe auf Online-Plattformen wie Chrono24 Angebote für Luxusuhren wie Breguet oder Omega, die 20 bis 25% unter dem offiziellen Listenpreis lägen. Das sei für Swatch Group ein längerfristiges Problem. Die Käufer würden so zur Schnäppchenjagd erzogen – ähnlich wie im gewöhnlichen Kleiderhandel.

Flurbereinigung in der nächsten Rezession

Die verlockenden Gewinnmargen im Luxusgütermarkt haben in der Vergangenheit immer wieder mutige Quereinsteiger angezogen. Viele sahen sich bald gezwungen, das Handtuch zu werfen. Ein Beispiel dafür ist die deutsche Unternehmerfamilie Reimann. Mit dem Verkauf von Bally an eine chinesische Investorengruppe hat sie den Versuch, eine Luxusgütergruppe aufzubauen, im vergangenen Jahr aufgegeben. «Das überrascht mich nicht», sagt Solca. «Die Branche ist bei weitem nicht so einfach, wie sie auf den ersten Blick erscheinen mag, und sie wird komplizierter und kompetitiver.»

In der nächsten Rezession werde man ziemlich viele Übernahmen und Fusionen sehen, und die grössten Konzerne würden aus diesem Prozess als Gewinner hervorgehen, prophezeit der langjährige Branchenkenner. Swatch Group werde zunächst versuchen, sich nach den bewährten Prinzipien selbst zu helfen. Ziehe die Nachfrage nicht an, werde der Konzern früher oder später die Kapazitäten reduzieren und so die Kosten senken.

«Bis jetzt habe ich keine Anzeichen dafür gesehen, dass das Unternehmen eine strategische Änderung vollziehen will. Aber ich bin mir sicher, dass man an solchen Ideen arbeitet. Dort sind fähige Leute am Werk, und sie werden mit Ideen kommen, wenn diese nötig sind.» Gut möglich also, dass auch die Hayeks dereinst über ihren Schatten springen werden.

Übersicht über die einzelnen Unternehmen

Die wichtigsten Marken von LVMH

Weine und Spirituosen
Moët & Chandon, Krug, Veuve Clicquot, Hennessy und Château d’Yquem
Divisionsumsatz: 5,1 Mrd. €

Mode und Leder
Christian Dior, Louis Vuitton, Givenchy, Kenzo, Fendi, Celine, Loro Piana
Divisionsumsatz: 18,5 Mrd. €

Parfum und Kosmetika
Givenchy, Guerlain, Kenzo, Acqua di Parma, Dior
Divisionsumsatz: 6,1 Mrd. €

Schmuck und Uhren
Hublot, Tag Heuer, Zenith, Bulgari, Chaumet
Divisionsumsatz: 4,1 Mrd. €

Handel
Bon Marché, DFS, Sephora, Starboard Cruises, La Grande Epicerie de Paris
Divisionsumsatz: 13,6 Mrd. €

Die wichtigsten Marken von Kering

Mode und Leder
Gucci
Umsatz: 8,2 Mrd. €

Saint Laurent
Umsatz: 1,7 Mrd. €

Bottega Veneta
Umsatz: 1,1 Mrd. €

Übrige (darunter im Uhrensegment Ulysse Nardin und Girard-Perregaux)
Umsatz: 2,1 Mrd. €

Die wichtigsten Marken von Richemont

Schmuck
Cartier, Van Cleef & Arpels
Umsatz: 7,1 Mrd. €

Uhren
A. Lange & Söhne, Vacheron Constantin, Jaeger-LeCoultre, Panerai, Piaget, IWC, Baume & Mercier
Umsatz: 3 Mrd. €

Mode, Leder und Accessoires
Chloé, Alaïa, Dunhill, Montblanc
Umsatz: 1,9 Mrd. €

Handel
Yoox Net-A-Porter, Watchfinder
Umsatz: 2,1 Mrd. €

Die wichtigsten Marken der Swatch Group

Uhren und Schmuck
Omega, Blancpain, Breguet, Longines, Rado, Tissot, Certina, Mido, Calvin Klein, Swatch, Harry Winston
Umsatz: 8,2 Mrd. Fr.