Interview

ABB-CEO: «Wir sehen überhaupt keine Abschwächung der Nachfrage»

Björn Rosengren schaut nach einem guten Geschäftsjahr trotz Lieferengpässen zuversichtlich nach vorne. Im Interview sagt er, wie die Abspaltungen voranschreiten, wie er ABB weiter stärken will und wohin sich der Technologiekonzern längerfristig entwickeln soll.

Gabriella Hunter und Mark Dittli
Drucken

English version

ABB meldet für 2021 einen rekordhohen Auftragsbestand. Besonders im wichtigen Markt USA ist die Nachfrage anhaltend hoch. Doch Umsatzwachstum und Profitabilität können nicht ganz Schritt halten. Lieferengpässe, vor allem bei Halbleitern, und steigende Inputkosten bremsen den Technologiekonzern.

An der Börse wurden die Resultate mit leichter Enttäuschung aufgenommen; Analysten bemängelten den gedämpften Ausblick auf das laufende Geschäftsjahr. «Wir sehen keine Abschwächung in unseren Märkten», sagt CEO Björn Rosengren. Die Lage in den meisten Segmenten sehe gut aus. Die wichtigste Herausforderung für ABB bestehe jetzt darin, die Aufträge in Umsatz umzuwandeln.

2022 wird für das Unternehmen nicht nur operativ spannend. ABB plant gleich drei Devestitionen, ausser E-Mobility dürfte auch die Division Turbocharging an der Schweizer Börse kotiert werden. Künftig liegt der Fokus laut Rosengren aber ganz klar auf Akquisitionen. «Heute haben wir etwa hundert Unternehmen identifiziert, die wir potenziell gerne kaufen würden.»

«Alle Divisionen sind auf der Suche nach potenziellen Übernahmezielen»: Björn Rosengren.

«Alle Divisionen sind auf der Suche nach potenziellen Übernahmezielen»: Björn Rosengren.

Bild: ABB

Herr Rosengren, wie ist ABB in das neue Jahr gestartet? Welche Regionen zeigen eine gute Dynamik?

Wir haben ein ziemlich gutes Bild davon, wo wir in den ersten drei Wochen des Jahres bei den Aufträgen stehen. Die Nachfrage bewegt sich im Grossen und Ganzen auf dem Niveau des vierten Quartals. Der stärkste Markt ist Nordamerika, gefolgt von Europa. In Asien ist die Dynamik etwas schwächer.

Sie haben eine gedämpfte Prognose für 2022 abgegeben, was an den Börsen mit Enttäuschung aufgenommen wurde. Ist Ihr Ausblick so schwach?

Insgesamt glauben wir, dass 2022 ziemlich stark sein wird. Wir sehen keine Abschwächung in unseren Märkten, in den meisten Segmenten sollte die Lage gut bleiben. Die wichtigste Herausforderung für ABB besteht jetzt darin, die Aufträge in Umsatz umzuwandeln. Wie Sie sehen, ist unser Auftragsbestand im vierten Quartal im Vergleich zum Vorjahr 21% gestiegen, wir haben also eine Menge Bestellungen, die in diesem Jahr ausgeliefert werden müssen. Wir konzentrieren uns darauf, die benötigten Komponenten zu beschaffen, zum Beispiel Halbleiter, um selbst liefern zu können. Unser tatsächliches Umsatzwachstum wird von den Lieferungen abhängen, die wir selbst erhalten. Zunächst wird das Umfeld wohl noch etwas schwierig bleiben, aber wir rechnen mit einer Entspannung der Lage in der zweiten Jahreshälfte.

Ihre gedämpften Aussichten sind also auf Engpässe in den Lieferketten zurückzuführen? Sie sehen keine Abschwächung der allgemeinen Nachfrage?

Wir sehen überhaupt keine Abschwächung der Nachfrage. Die grösste Herausforderung besteht jetzt darin, dass wir im Lauf des Quartals unsere Bestellungen bedienen und in Rechnung stellen können. Wenn uns das gelingt, wird das auch das Wachstum und die Margen stützen. Für das Gesamtjahr sind wir sehr zuversichtlich: In Sachen Umsatzwachstum werden wir unsere langfristigen Ziele übertreffen, und wir gehen davon aus, dass uns ein grosser Schritt in Richtung des Ziels gelingt, bis 2023 eine Ebita-Marge von mindestens 15% zu erreichen.

Ihre organischen Wachstumsziele liegen bei 3 bis 5 %. Wir sprechen also von mehr als 5 % Umsatzwachstum in diesem Jahr?

Ja.

Mit welcher Art von Problemen in den Lieferketten haben Sie derzeit zu tun? Sind es hauptsächlich Halbleiter?

Ja. Im vierten Quartal 2021 war es noch viel mehr, etwa Kunststoffe oder Stahl. Im Oktober war die Situation am schlimmsten. Ich denke, das meiste davon hat sich wieder entspannt. Die Engpässe, die wir jetzt erleben, hängen fast zu 100% mit Halbleitern zusammen.

Ist die Annahme richtig, dass die Einheit Robotics & Discrete Automation am stärksten von der Knappheit betroffen ist?

Richtig. Es gibt drei Bereiche, in denen wir den Engpass spüren: Robotics, Discrete Automation und auch bei Distribution Solutions, die grosse Schaltanlagen für Stromversorger liefert. Wenn nur ein Halbleiter fehlt, kann man die gesamte Anlage nicht in Rechnung stellen, was signifikante Auswirkungen hat. Unsere Aufträge sind im vierten Quartal 21% gestiegen, während der Umsatz nur 8% zugenommen hat. Hätten wir mehr Komponenten gehabt, hätten wir mehr fakturieren können.

Viele Unternehmen haben mit höheren Kosten zu kämpfen, sowohl bei den Rohstoffen als auch bei den Arbeitskosten. Ist ABB in der Lage, höhere Kosten an die Kunden weiterzugeben?

Wir befinden uns im selben Umfeld. Wir begegnen dem mit Kostenmanagement und unserer Preisstrategie. Alle unsere Geschäftsbereiche konzentrieren sich heute stark auf die Preisgestaltung. Wir waren in der Lage, den grössten Teil der Kostensteigerungen an die Kunden weiterzugeben. Wenn Sie sich unser Umsatzwachstum ansehen, beträgt der Preiseffekt insgesamt 3%. In einem Geschäftsfeld wie der Elektrifizierung, das besonders stark von den steigenden Kosten betroffen war, fiel er noch höher aus.

Besonders in den USA ist die Lage auf den Arbeitsmärkten angespannt. Was bedeutet das für Sie?

Ja, in den USA ist der Effekt am stärksten. Es begann während der Covid-19-Lockdowns, als die Menschen dafür entschädigt wurden, nicht zur Arbeit zu gehen. Die konjunkturelle Nachfrage in den USA ist sehr stark, das sehen Sie an unseren Aufträgen, die um 40% gestiegen sind. Beinahe jedes Unternehmen in Amerika verzeichnet eine steigende Nachfrage, was bedeutet, dass sie alle nach Arbeitskräften suchen. Die Menschen können mehr verdienen, indem sie einfach den Job wechseln. Es ist ganz klar: Die Lohninflation ist in den USA höher als irgendwo sonst auf der Welt.

Können Sie die Produktionskapazitäten in den USA aufrechterhalten?

Im Moment kommen unsere Niederlassungen in den USA ganz gut damit zurecht. Wir haben viele Fabriken in Amerika. Einige von ihnen haben zu kämpfen, aber wir liefern unsere Produkte aus. Ich muss hinzufügen, dass ich Klagen über Arbeitskräftemangel jetzt nicht mehr so oft höre wie noch im Oktober. Es könnte also auch hier eine gewisse Entspannung eintreten.

Im Rahmen der laufenden Überprüfung des Portfolios haben Sie mitgeteilt, dass der Börsengang der Division E-Mobility im Zeitplan ist. Welchen Anteil wird ABB nach dem Börsengang an diesem Geschäft halten?

Das ist noch nicht entschieden. Wir werden es wahrscheinlich Anfang des zweiten Quartals beschliessen. Gemäss der Schweizer Regulierung müssen wir mindestens 20% unserer Aktienbeteiligung an die Börse bringen. Wahrscheinlich werden es zwischen 20 und 49% sein, was bedeutet, dass die Beteiligung von ABB nach dem Börsengang von E-Mobility zwischen 51 und knapp 80% liegen wird. Wir werden das Geschäft weiterhin kontrollieren und es im Konzern konsolidieren.

Wird der Börsengang ausschliesslich Geld für das E-Mobility-Geschäft einbringen? Oder wird ABB auch Aktien verkaufen, um sich selbst Geld zu beschaffen?

Das Geld, das wir durch den Börsengang einnehmen, werden wir in E-Mobility investieren. Das Unternehmen muss wachsen, organisch und durch Übernahmen. Vor kurzem haben wir eine Akquisition in den USA angekündigt, und wir haben unsere Beteiligung an Chargedot in China erhöht.

Der Börsengang ist an der Schweizer Börse SIX geplant. Könnten Sie mit einer Kotierung an der Nasdaq nicht eine höhere Bewertung erreichen?

ABB ist ein Schweizer Unternehmen, wir haben hier eine solide und hochkarätige Investorenbasis. Wir sind daher zum Schluss gekommen, dass der Schweizer Markt am attraktivsten ist. Auch die Division Turbocharging, sofern wir sie abspalten, würde an die Schweizer Börse kommen.

Sie haben kommuniziert, Sie tendierten zu einem Spin-off der Division Turbocharging. Ein endgültiger Entscheid ist noch nicht getroffen?

Die Tür für potenzielle Käufer ist noch nicht geschlossen, aber wir tendieren zu einem Spin-off. Turbocharging wird ein sehr gutes, eigenständiges Unternehmen sein. Als ich CEO von Wärtsilä war, waren wir wahrscheinlich der grösste Kunde der Turbocharging-Division von ABB. Ich habe seit vielen Jahren mit der Firma zu tun, das Unternehmen hat eine grosse Zukunft

Warum ein Spin-off? Gab es kein Interesse von Private Equity?

Im Gegenteil, es besteht grosses Interesse. Aber wir beachten viele Faktoren, und wir sind der Meinung, dass wir die beste Bewertung erzielen können, wenn wir das Unternehmen an unsere Aktionäre ausgliedern. Es gibt keinen offensichtlichen industriellen Käufer für das Turbocharging-Geschäft, weil die Unternehmen, die es kaufen könnten, dann auch ihre Konkurrenten beliefern würden. Die Selbständigkeit ist also sinnvoll. Das Unternehmen hat eine gute Grösse, es ist sehr rentabel, und 75% des Geschäfts ist Service, was es in einem Abschwung sehr widerstandsfähig macht. Bei einem Spin-off würden alle ABB-Aktionäre Aktien von Turbocharging erhalten.

Nach E-Mobility und Turbocharging bleibt nur noch die Division Power Conversion zum Verkauf. Wie sieht es hier mit dem Zeitplan aus?

Derartige Transaktionen erfordern viel Arbeit, und wir haben es mit dem Verkauf nicht eilig. Diese Veräusserungen tragen dazu bei, das Unternehmen auf die Bereiche Elektrifizierung, Automatisierung und Nachhaltigkeit zu fokussieren. ABB soll kein Konglomerat sein. Power Conversion hatte ein schwieriges Jahr infolge der Pandemie, die Rentabilität schrumpfte. Jetzt hat sich das Geschäft erholt. Ich erwarte, dass wir den Verkaufsprozess für die Division im dritten Quartal einleiten werden.

Und danach sind weitere Veräusserungen vom Tisch?

Wir sind nicht hier, um ABB stückweise zu verkaufen. Der Fokus liegt darauf, ABB zu stärken. Wir planen von nun an fünf bis zehn Akquisitionen pro Jahr. Die Rentabilität entwickelt sich gut, unser Ziel einer Ebita-Marge von mindestens 15% rückt in greifbare Nähe, unser Fokus liegt jetzt auf Wachstum.

In welchen Geschäftsbereichen möchten Sie ABB stärken?

Wir haben vier Geschäftsbereiche und 21 Divisionen. Was Fusionen und Übernahmen, M&A, betrifft, haben wir den Schwerpunkt auf die Divisionen verlagert. Alle Divisionen sind in ihren Märkten auf der Suche nach potenziellen Zielen, die uns im Vergleich zur Konkurrenz stärken würden. Das ist unsere Strategie. Alle 21 Divisionen sollten, wenn sie profitabel genug sind, mit Akquisitionen wachsen. Wenn man also 21 Divisionen hat, die jedes Jahr 20 Übernahmeziele identifizieren, gibt das eine Menge Vorschläge.

Finden Sie überhaupt Ziele zu vernünftigen Bewertungen?

Die Bewertungen sind derzeit sehr hoch. Die Verkäufer sind der Meinung, dass ihre Unternehmen viel wert sind, vor allem in der Technologie- oder Softwarebranche. Aber wir analysieren sie und teilen ihnen mit, wenn wir an einer Übernahme interessiert sind. Wenn sie dazu bereit sind, kommen sie auf uns zu, vielleicht morgen, vielleicht erst in zwei Jahren.

Vor einem Jahr sagten Sie, ein Unternehmen wie ABB brauche Zeit, um in den Akquisitionsmodus zu kommen. Wo stehen Sie heute?

Heute haben wir etwa hundert Unternehmen identifiziert, die wir potenziell gerne kaufen würden. Aber wie Sie wissen, gehören zum Tango immer zwei. Die Preise müssen stimmen, und die Rendite einer Investition muss mit unseren strategischen Zielen übereinstimmen. Um es klar zu sagen: Die Preise im M&A-Markt sind verrückt. Sie haben ja die Bewertung gesehen, die wir letztes Jahr für unsere Division Dodge erhalten haben.

Wie stellen Sie sicher, dass Sie diszipliniert bleiben?

Mit unserer Führungsstruktur. Wenn eine Division ein Unternehmen findet, das sie kaufen will, macht sie die strategische Arbeit und legt es dann dem Chef des Geschäftsbereichs vor. Wenn er der Meinung ist, dass der Vorschlag sinnvoll ist, wird er der Konzern-Exekutive vorgelegt. Wenn wir mit dem Vorschlag einverstanden sind, wird er an den Verwaltungsrat weitergeleitet. Um ein Akquisitionsprojekt durchzusetzen, muss man also einige Hürden überwinden.

Analysten bemängeln, dass ABB im Bereich Industriesoftware schwach aufgestellt ist. Ist das ein Feld, das Sie ausbauen möchten?

Einige Analysten kritisieren, dass wir keine Softwareunternehmen kaufen, wie es manche unserer Konkurrenten getan haben. Aber wir verkaufen mit unseren Produkten viel Software. ABB hat im digitalen Bereich ein 500-Mio.-$-Geschäft aufgebaut, das im zweistelligen Prozentbereich wächst. Sind wir an Übernahmen in diesem Bereich interessiert? Ja, vor allem, wenn sie Synergien mit unseren Geschäften bieten. Aber sollten wir ein grosses Software-Plattform-Unternehmen kaufen? Das bezweifle ich.

Sie planen also fünf bis zehn Übernahmen pro Jahr. Wir sprechen hier von Portfolioarrondierungen, richtig?

Ja, wir denken an kleine bis mittelgrosse Übernahmen. Das könnte heute sogar die Grösse einer Division bedeuten. Unsere Aktionäre sind der Meinung, dass ABB jetzt stabil und profitabel genug ist, um etwas grössere Akquisitionen verkraften zu können.

Wenn Sie einen grösseren Schritt machen würden, in welchem Geschäftsbereich wäre das am wahrscheinlichsten?

Robotics & Discrete Automation sind die Bereiche, in denen wir unsere Position stärken möchten. Auf die Einheit Motion trifft das ebenfalls zu. Ich könnte mir auch vorstellen, dass es im Bereich Electrification, wenn es das richtige Ziel ist, funktionieren könnte. Einzig im Bereich Process Automation müssen wir vorher noch einiges tun, um die Margen zu steigern.

Wenn Sie von mittelgrossen Deals sprechen, könnte es sich dabei um Übernahmen im Wert von mehreren Milliarden Dollar handeln?

Alles muss strategisch sinnvoll sein. Sowohl für die Geschäftsleitung als auch für den Verwaltungsrat wäre es ziemlich schwierig, eine milliardenschwere Übernahme durchzusetzen. Finanziell gesehen haben wir jedoch viele Möglichkeiten. Wir haben eine Netto-Cash-Position, und es fliesst noch mehr Geld herein. Wir halten immer noch einen Anteil von 19,9% an der Stromnetzsparte, die an Hitachi verkauft wurde. Dieser Anteil wird 2023 veräussert. Wir haben die notwendigen Mittel, aber man sollte sich davon nicht hinreissen lassen. Sie wissen, dass sich ABB in der Vergangenheit mit Akquisitionen nicht mit Ruhm bekleckert hat.

Das stimmt, die Erfolgsbilanz von ABB in Bezug auf Übernahmen ist nicht glänzend. Wie wollen Sie das verbessern?

Man muss sich Vertrauen verdienen. Hätten wir vor zwei Jahren eine grosse Akquisition angekündigt, wären die Anleger wahrscheinlich nicht glücklich darüber gewesen. Heute sehen unsere Investoren, dass ABB gut organisiert ist. Sie sehen, dass wir liefern, was wir versprechen, dass wir die Erwartungen erfüllen. Dieser Prozess braucht Zeit. Investoren wollen kein Management, das bei Fusionen und Übernahmen übertreibt. Wir müssen uns immer bewusst sein, dass wir mit dem Geld unserer Aktionäre arbeiten. Man muss es wie sein eigenes Geld behandeln und darf es nicht verschwenden.

Sprechen wir über Ihre längerfristigen Ziele: Sie haben gesagt, dass Sie bis 2023 eine Ebita-Marge von mindestens 15% erreichen wollen. Gilt dies als Minimum während des gesamten Zyklus?

Ja, das ist der Mindestwert. Dieses Ziel ist nicht als Durchschnitt über den Zyklus gedacht.

Aber damit werden Sie sich wohl nicht zufrieden geben, oder?

Nein, ganz und gar nicht. Wir müssen uns kontinuierlich verbessern, uns fokussieren, schlanker werden.

2023 ist nicht weit entfernt. Was wird Ihr nächstes Margenziel sein?

Sie wissen, dass ich das nicht beantworten kann. Ich sage immer, dass wir erst das Ziel erreichen müssen und dann den nächsten Schritt planen. Eine 15% Ebita-Marge ist eine Etappe auf dem Weg zu einem Weltklasse-Unternehmen.

Was das Wachstum angeht, so scheinen Sie mit einem organischen Wachstumsziel von 3 bis 5% im Vergleich zu Ihren Mitbewerbern recht zaghaft zu sein. Warum?

Diese Frage wird uns oft gestellt, aber der Vergleich ist nicht ganz fair. Wenn man sich ABB ansieht, betrachtet man eigentlich 21 einzelne Unternehmen. Ich schaue nicht auf die Konzernebene. Dort arbeiten nur 800 von 105’000 Angestellten. Alle anderen Mitarbeitenden sind in den verschiedenen Geschäftsbereichen tätig. Eine Division wie Drive Products erwirtschaftet eine deutlich bessere Marge als ihre Konkurrenten, und sie wächst mindestens so schnell. Ich versichere Ihnen, dass keine unserer Divisionen gedenkt, Marktanteile zu verlieren.

Sie sind jetzt seit zwei Jahren CEO. Sie haben die Organisation komplett umgestaltet. Vorher war ABB sehr zentralisiert, sehr hierarchisch. Sind die Divisionen jetzt so agil, wie Sie es sich wünschen?

Wir arbeiten nun seit eineinhalb Jahren nach unserem neuen Modell. Natürlich ist die Übernahme von Verantwortung und Rechenschaft etwas, was viele Menschen wollen, aber nicht jede Führungskraft ist dafür gemacht. Wie Sie gesehen haben, haben wir im Lauf der letzten zwei Jahre eine Reihe von Divisionsleitern ausgetauscht. Die Divisionen selbst müssen sich dezentralisieren und die Verantwortlichkeiten möglichst nahe an ihre Kunden bringen. Wir fordern die Divisionsleiter konstant heraus und sorgen dafür, dass sie effizienter werden.

Wenn wir längerfristig denken, sagen wir 2030: Was für ein Unternehmen soll ABB dann sein?

Wir konzentrieren uns auf die Elektrifizierung der Welt, was ein wichtiger Teil im Hinblick auf die Nachhaltigkeit ist, und wir haben einen ähnlich starken Fokus im Bereich Automation. Wir sind weltweit führend im Bereich Process Automation, nicht aber, wenn es um Discrete Automation geht. Ich sähe gerne, dass wir dort zur Nummer eins werden. Es ist eine Reise ohne definierten Endpunkt.

Sie werden dieses Jahr 63. Wie deckt sich diese Reise mit Ihren persönlichen Plänen?

Ich halte mich in diesem Bild nicht für wichtig. Die wichtigsten Personen bei ABB sind die Divisionsleiter. Wenn sie nicht liefern, wird ABB nicht liefern können. Ich meine das ernst, ich bin nicht wichtig. Es sind die Divisionen, die den Unterschied ausmachen.


Björn Rosengren

Björn Rosengren (*1959) hat im März 2020 die Position als CEO bei ABB übernommen. Zuvor war er CEO des schwedischen Industriekonzerns Sandvik (2015 bis 2020), bzw. CEO der finnischen Wärtsilä-Gruppe (2011 bis 2015). Rosengren hat den Grossteil seiner Karriere bei Atlas Copco verbracht, wo er bis 2011 Senior Executive Vice President und Business Area President für die Einheit Bau- und Bergbautechnik war.
Björn Rosengren (*1959) hat im März 2020 die Position als CEO bei ABB übernommen. Zuvor war er CEO des schwedischen Industriekonzerns Sandvik (2015 bis 2020), bzw. CEO der finnischen Wärtsilä-Gruppe (2011 bis 2015). Rosengren hat den Grossteil seiner Karriere bei Atlas Copco verbracht, wo er bis 2011 Senior Executive Vice President und Business Area President für die Einheit Bau- und Bergbautechnik war.