Interview

Geberit-CEO: «Wir ernten die Früchte, die wir letztes Jahr gesät haben»

Christian Buhl, CEO von Geberit, sagt, warum der Sanitärtechnik-Konzern von der Krise profitiert. Auch nimmt er Stellung zur künftigen Akquisitionsstrategie und erklärt, warum Geberit eine so starke Marktstellung hat.

Michael Griesdorf
Drucken
Christian Buhl, CEO von Geberit: «Die besten Kundenbeziehungen baut man in schwierigen und nicht in guten Zeiten auf.»

Christian Buhl, CEO von Geberit: «Die besten Kundenbeziehungen baut man in schwierigen und nicht in guten Zeiten auf.»

Geberit zählt in der Schweiz zu den Musterbeispielen für Qualität. Der Sanitärtechnik-Konzern agiert in einem leicht wachsenden und von Eintrittsbarrieren geprägten Markt und nimmt dort eine führende Stellung ein, die sich unter anderem in regelmässigen Preiserhöhungen niederschlägt.

Doch auch die Bilanz ist äusserst solide. Das Verhältnis von Nettoschulden zu operativem Gewinn vor Abschreibungen und Amortisationen beträgt 0,3. Das lässt dem Unternehmen viel Spielraum für Investitionen in Wachstum oder für stattliche Ausschüttungen.

Im Interview mit The Market äussert sich CEO Christian Buhl zu den Aussichten und erklärt, warum Geberit eine so starke Marktstellung hat, wie das Unternehmen von der Pandemie profitiert und wieso er den Preisanstieg bei den Rohstoffen nicht voll an die Kunden weitergibt. Ausserdem nimmt er Stellung zur künftigen Akquisitionsstrategie.

Herr Buhl, im ersten Halbjahr lief das Geschäft von Geberit mit einem Umsatzwachstum von 23% währungsbereinigt äusserst rund. Was war der Grund dafür?

Einerseits hatten wir einen starken Basiseffekt, weil auch bei uns der Umsatz im ersten Halbjahr 2020 gesunken war. Andererseits gab es Vorzieheffekte von Grosshandelskunden wegen unserer ausserordentlichen Preiserhöhung per Juli. Hinzu kam, dass viele Endkunden während der Pandemie ihr Eigenheim renoviert haben. Wir haben zudem während des Einbruchs im letzten Jahr richtig reagiert. Das spüren wir nun. Wir ernten die Früchte, die wir letztes Jahr gesät haben.

Welche sind das?

Wir gingen mit einem sehr soliden Fundament in die Krise. Wir waren und sind finanziell und strategisch sehr gut aufgestellt. Zudem haben wir bereits vor der Pandemie starke Fortschritte in unserer Digitalisierungsstrategie gemacht, das hat uns sehr geholfen.

Gibt es weitere Gründe für die starke Position?

Wir sind über die ganze Zeit ruhig geblieben. Wir haben uns sehr früh zum Ziel gesetzt, die Krise als Chance zu nutzen. Weil wir weiterhin nahe bei den Kunden bleiben wollten, haben wir beispielsweise keine Kurzarbeit eingeführt. Die besten Kundenbeziehungen baut man in schwierigen und nicht in guten Zeiten auf. Zudem haben wir die Zeit während des Geschäftseinbruchs für Housekeeping-Aktivitäten und interne Trainings genutzt. All das macht sich nun bezahlt.

Auch Sie spüren die gegenwärtige Rohstoffknappheit. Angesichts des hohen Wachstums scheinen Sie sie aber souverän gemeistert zu haben. Woran liegt das?

Ganz entscheidend sind die guten Lieferantenbeziehungen, die wir seit langem pflegen. Zudem braucht es in der Produktion und in der Logistik stabile und bestens eingespielte Prozesse, um die Produktivität trotz der enormen Nachfrageschwankungen während der letzten achtzehn Monate auf dem sehr hohen Niveau zu halten.

Und weiter?

Es braucht eine vorausschauende Kapazitätsplanung und vor allem Mitarbeiter, die sowohl im Abschwung als auch im Aufschwung flexibel sind. Die hohe Flexibilität unserer Mitarbeiter hat sehr viel mit unserer Firmenkultur und mit den guten, auf Vertrauen basierenden Beziehungen zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitern zu tun.

Sie haben sowohl 2020 als auch im ersten Halbjahr Marktanteile gewonnen. Können Sie sie in Ihren wichtigsten Märkten Deutschland, Osteuropa, Skandinavien und der Schweiz quantifizieren, wo Sie kumuliert rund 60% Ihres Umsatzes erzielen?

Wir sind letztes Jahr in Europa knapp 2% gewachsen. Der für uns relevante Hochbaumarkt in Europa ist knapp 6% geschrumpft. Somit haben wir während der Pandemie noch mehr Marktanteile gewonnen als in normalen Zeiten. Die Zahlen zeigen, dass starke Firmen von Krisen profitieren können, sofern sie richtig reagieren.

Was haben Sie besser gemacht als die Konkurrenz?

Wir haben beispielsweise die Anzahl Kundenkontakte dank der bereits vor einigen Jahren eingeleiteten Digitalisierung unseres Geschäftsmodells letztes Jahr trotz Lockdown um 9% erhöht und die Anzahl Kundentrainings, die für unser Geschäftsmodell absolut entscheidend sind, sogar mehr als verdoppelt. Ich glaube, da haben wir uns im Vergleich zu unseren Wettbewerbern sehr gut geschlagen.

Sie haben es erwähnt: Die jüngsten Marktanteilsgewinne scheinen kein Einzelfall zu sein. Was ist der Grund für diesen lang anhaltenden Erfolg?

Der Erfolg von Geberit basiert auf verschiedenen Faktoren. Erstens haben wir eine sehr langfristige und stabile Strategie. Zweitens konzentrieren wir uns mit unserem Geschäftsmodell stark auf die Hauptentscheidungsträger für unsere Produkte, allen voran Sanitärinstallateure und Planer, mit denen wir oft jahrzehntelange Beziehungen pflegen. Sie schätzen neben der hohen Qualität unserer Produkte vor allem auch unsere Dienstleistungen und unsere Zuverlässigkeit.

Und weiter?

Zudem legen wir einen starken Fokus auf Innovation und haben generell eine hohe Investitionsbereitschaft, ohne die man sich nicht stetig verbessern kann. Ein weiterer Grund für unseren Erfolg ist unsere rein funktionale und schlanke Organisation, die für einen hohen Grad an Fachwissen und internem Know-how sorgt. Und ganz entscheidend ist unsere bodenständige, immer noch mittelständisch geprägte und auf Resultate ausgerichtete Unternehmenskultur.

Apropos Innovation. Sie geben nur rund 2,5% des Umsatzes für Forschung und Entwicklung aus. Ist das nicht etwas wenig für eine nachhaltige Innovationsführerschaft?

Nominal sind das etwa 80 Mio. Fr. pro Jahr. Damit sind wir in unserem Sektor in Europa führend. Ein wesentlicher Teil unseres jährlichen Wachstums kommt von Innovationen, die wir in den vier Jahren zuvor eingeführt haben. Hinzu kommt, dass Sanitärinstallateure aufgrund der Breite und der Komplexität ihrer Aufgabe Dutzende neue Produkte jedes Jahr gar nicht gutheissen würden.

Dennoch: Der Grosshandel wartet zusehends mit Eigenmarken auf. Wird die Konkurrenz künftig nicht härter werden?

Eigenmarken sind nicht neu, die gibt es schon lange. Der Druck nimmt aber stetig zu. Eine unserer primären Antworten ist Innovation. Das ist die Stärke eines Markenherstellers im Vergleich zu Eigenmarken.

Die hohe Marktmacht hat Ihnen in der Vergangenheit regelmässige Preissteigerungen erlaubt. Rechnen Sie auch künftig mit höheren Preisen?

Ja. Es gibt keinen Grund, warum das künftig nicht Bestand haben sollte.

Sie haben angekündigt, dass Sie wegen der hohen Rohstoffpreise im zweiten Halbjahr die Preise ausserplanmässig um 3,5% anheben werden. Die Rohstoffpreise sind aber weit stärker gestiegen. Wäre da angesichts Ihrer Preismacht nicht mehr möglich gewesen?

Entscheidungen über Preiserhöhungen müssen immer auch mit Blick auf die Kundenbeziehung gefällt werden. Wir haben uns bewusst dafür entschieden, nicht die gesamte Rohstoffpreissteigerung an unsere Kunden weiterzugeben.

Wie sieht es bei den Währungen aus? Die Valuten gewisser Länder wie Russlands oder Südafrikas haben zuletzt stark gelitten.

In diesen Ländern, wo wir nur über einen Vertrieb und keine Produktion verfügen, haben wir die Preise wegen des Währungszerfalls zusätzlich zu den 3,5% erhöht, um die Margen zu schützen.

Wird das hohe Rohstoffpreisniveau Ihrer Ansicht nach temporär oder dauerhaft sein?

Ich weiss es nicht. Wir sichern unsere Rohstoffpreise nicht ab. Insofern haben wir auch keine grosse Visibilität betreffend unsere Einkaufspreise.

Warum sichern Sie die Rohstoffpreise nicht ab?

Absicherung ist immer mit Kosten verbunden. Aufgrund unserer Margen können wir die Volatilität der Rohstoffpreise aushalten. Ausserdem können wir dank unserer starken Marktposition höhere Rohstoffpreise über die Zeit weitergeben.

Werden Sie die ausserordentlichen Preiserhöhungen nach einem allfälligen Rückgang der Rohmaterialpreise zurücknehmen?

Das hängt davon ab, wie sich die Rohmaterialpreise entwickeln. Aktuell planen wir weder eine weitere Preiserhöhung noch eine Preissenkung.

Mittelfristig rechnen Sie mit einem organischen Umsatzwachstum von 4 bis 6% pro Jahr. Wie viel davon ist getrieben durch Marktwachstum, Preiserhöhungen und Marktanteilsgewinne?

Der Preis macht etwa 1 bis 1,5 Prozentpunkte aus. Der Sanitärmarkt wächst in unseren europäischen Hauptmärkten über den Konjunkturzyklus in etwa mit dem Bruttosozialprodukt. Ein wesentlicher Treiber ist das Bevölkerungswachstum, das in Europa eher gering ist. Es wird jedoch durch stetig steigende Standards für Sanitäranlagen in Bereichen wie Hygiene oder Komfort kompensiert. Der Rest sind Marktanteilsgewinne.

Mit dem Green Deal will die EU massiv investieren, um den CO2-Ausstoss zu senken. Darunter fällt auch die Sanierung von Gebäuden mit hohem Energiebedarf. Inwiefern profitieren Sie als Spezialist für Sanitäranlagen davon?

Der Green Deal hat für uns zwei Effekte. Einerseits führt er zu Renovationen, und es besteht die Chance, dass gleichzeitig auch die Sanitäranlagen saniert werden. Andererseits fokussiert er sich primär auf Energiethemen, weshalb Renovationen im Sanitärbereich beim einen oder anderen Kunden temporär etwas an Bedeutung verlieren dürften. Wir rechnen deshalb damit, dass der Green Deal gesamthaft keinen wesentlichen Einfluss auf unser Geschäft haben wird.

Die Bauwirtschaft gilt als hoch zyklisch. Dennoch schwankt Ihr Umsatz nur geringfügig. Woran liegt das?

Die Zyklizität kommt vor allem vom Neubau. Das Renovationsgeschäft ist weniger zyklisch, weil Renovationen bei fortschreitendem Gebäudezerfall irgendwann zwingend werden, egal, ob die Wirtschaftslage gut oder schlecht ist. Wir sind stärker im Renovationsgeschäft tätig. Deshalb schwankt auch unser Umsatz etwas weniger als die generelle Baukonjunktur.

2021 wollen Sie den Umsatz im tiefen zweistelligen Prozentbereich steigern. Die Ebitda-Marge soll am oberen Ende des mittelfristigen Zielkorridors von 28 bis 30% liegen. Sie gelten bei Ihren Zielsetzungen als eher vorsichtig. Waren Sie das auch diesmal?

Wir sind weder optimistisch noch pessimistisch, sondern realistisch. Die Ungewissheit ist nach wie vor extrem, was sich in unserer Zielsetzung spiegelt. Das ist aber nicht mit Pessimismus zu verwechseln.

Geberit will die Geschäftsprozesse stetig verbessern. Dennoch streben Sie mittelfristig eine Ebitda-Marge von 28 bis 30% an, was in etwa dem Durchschnitt der letzten zehn Jahre entspricht. Warum haben die Prozessoptimierungen keinen spürbaren Effekt auf die Marge?

Weil wir die Einsparungen ins Geschäft reinvestieren, zum Beispiel in die Produktentwicklung oder ins Marketing für Dusch-WC. Ein gutes Beispiel ist auch die seit 2016 aufgebaute digitale Marketingplattform, die uns nun enorm hilft. So sichern wir uns heute den Erfolg von morgen.

Geberit ist mit einer Nettoverschuldung zum Ebitda von 0,3 äusserst solide finanziert. Das lässt viel Spielraum für Akquisitionen. Ist diesbezüglich etwas geplant?

Ein dickes Portemonnaie ist immer ein schlechter Ratgeber für eine erfolgreiche Übernahmestrategie. Akquisitionen müssen immer von der Strategie getrieben sein. Von daher sehen wir derzeit keinen Bedarf für grössere Zukäufe.

Wäre nicht die stärkere Expansion in den USA oder im Swiss-Made-affinen China eine lukrative Möglichkeit, das Geschäftsmodell von Geberit auf weitere Märkte zu extrapolieren?

Wir wollen auch in diesen Märkten wachsen. Aber Akquisitionen sind hier der falsche Weg. Unser Ziel ausserhalb von Europa ist es, über die Zeit ein ähnlich attraktives Geschäft wie in Europa aufzubauen.

Warum nicht akquirieren?

Die Attraktivität von Europa basiert auf den hohen Sanitärstandards sowie der Art und Weise, wie bei uns Sanitärprodukte durch professionell ausgebildete Installateure installiert werden. In den USA oder noch extremer in China ist dies weniger bis gar nicht der Fall. Wir wollen quasi die «europäische Sanitärindustrie exportieren» und nicht einfach ein weiterer Spieler in der lokalen, meist tiefmargigen Sanitärindustrie werden. Deshalb bringen Akquisitionen nichts. Vielmehr müssen wir wie Missionare die Entscheidungsträger selbst von den Vorteilen «europäischer» Installationen hinter der Wand überzeugen.

Würde Ihnen ein chinesischer Hersteller denn nicht einen zusätzlichen Kundenstamm bringen, den Sie fortan bearbeiten könnten?

In China gibt es keine ausgebildeten Fachleute für Sanitärinstallationen. Viele Sanitärinstallationen werden durch ungelernte Arbeiter durchgeführt. Wir können damit keinen Kundenstamm kaufen, der auf unsere Produkte zugeschnitten ist. Uns bleibt nichts anderes übrig, als den Markt selbst zu entwickeln. Hinzu kommt, dass die Produktanforderungen sehr lokal sind. Ein chinesisches oder ein amerikanisches WC funktioniert fundamental anders als ein europäisches. Deshalb verfügen wir umgekehrt in Europa auch über hohe Markteintrittshürden für Hersteller aus den USA oder dem Fernen Osten.

Die USA planen diverse Infrastrukturprogramme. Inwiefern können Sie davon profitieren?

In den USA sind wir vor allem in Spitälern und Schulen stark. Würden die Infrastrukturpakete dereinst auf diese beiden Felder ausgeweitet, würden wir davon profitieren. Dies ist derzeit aber nicht der Fall. Gegenwärtig ist der Haupttreiber für unser Geschäft in den USA der durch Covid-19 ausgelöste starke Trend zu berührungslosen Armaturen.

Ihre Aktionäre partizipieren am Erfolg von Geberit durch regelmässige Dividendenzahlungen im Bereich von 50 bis 70% des Gewinns sowie durch Aktienrückkäufe. Nun notieren Geberit aber auf Höchstwerten. Ist es noch opportun, Titel zurückzukaufen?

Wir mandatieren jeweils eine Bank für die gesamte Laufzeit eines Aktienrückkaufprogamms, was grundsätzlich stetige Rückkäufe zur Folge hat. Unserer Ansicht nach ist Market Timing sehr schwierig. Einzig Kurseinbrüche wie zu Beginn der Pandemie glauben wir nutzen zu können. Dies haben wir letztes Jahr auch getan. Trotz dem Geschäftseinbruch ab Mitte März haben wir unsere Aktienrückkäufe bewusst erheblich beschleunigt, um von den tiefen Kursen zu profitieren.

Geberit Na. in Fr.

Nachhaltigkeit ist heute ein wichtiges Investitionskriterium. Wo sehen Sie sich diesbezüglich?

Geberit hat bereits 1990 die erste Nachhaltigkeitsstrategie formuliert und seit 2004 regelmässig Umweltberichte herausgegeben. Für uns ist das Thema deshalb nicht neu. Wir haben mit der Übernahme des Keramikherstellers Sanitec 2015 den CO2-Ausstoss deutlich erhöht, da die Produktion von Keramik CO2-intensiver ist als in unserem angestammten Geschäft. Seither ist es uns aber dank verschiedensten Massnahmen gelungen, die CO2-Intensität um ein Drittel zu senken. Wir sind zudem laufend daran, unsere Produkte so zu gestalten, dass sie immer weniger Wasser verbrauchen.

Zum Schluss: Was hat Sie in dieser Krise bisher am meisten gefordert?

Ruhig zu bleiben, obwohl auch unser Geschäft zu Beginn der Pandemie um 30% eingebrochen war. Soweit wir zurückblicken können, war ein Einbruch in dieser Grössenordnung für Geberit absolut einmalig.

Christian Buhl

Christian Buhl (Jg. 1973) trat seine erste Stelle bei Geberit 2009 an. Zunächst war der ehemalige McKinsey-Berater für den Bereich Strategische Planung zuständig. Anschliessend übernahm er die Verantwortung für das Dusch-WC-Geschäft Geberit AquaClean. Bevor der Schweizer 2015 zum CEO ernannt wurde, war er von 2012 bis Ende 2014 Geschäftsführer der deutschen Vertriebsgesellschaft, der bedeutendsten Vertriebseinheit von Geberit. Buhl hat an der ETH Zürich Physik studiert und an der Universität St. Gallen auf dem Gebiet der Finanzmarktforschung zum Dr. oec. HSG promoviert. Von 2000 bis 2003 war er als Forschungsmitarbeiter und Lehrstuhlassistent am Schweizerischen Institut für Banken und Finanzen in St. Gallen und am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum der Universität Basel in der Forschung und Lehre tätig.
Christian Buhl (Jg. 1973) trat seine erste Stelle bei Geberit 2009 an. Zunächst war der ehemalige McKinsey-Berater für den Bereich Strategische Planung zuständig. Anschliessend übernahm er die Verantwortung für das Dusch-WC-Geschäft Geberit AquaClean. Bevor der Schweizer 2015 zum CEO ernannt wurde, war er von 2012 bis Ende 2014 Geschäftsführer der deutschen Vertriebsgesellschaft, der bedeutendsten Vertriebseinheit von Geberit. Buhl hat an der ETH Zürich Physik studiert und an der Universität St. Gallen auf dem Gebiet der Finanzmarktforschung zum Dr. oec. HSG promoviert. Von 2000 bis 2003 war er als Forschungsmitarbeiter und Lehrstuhlassistent am Schweizerischen Institut für Banken und Finanzen in St. Gallen und am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum der Universität Basel in der Forschung und Lehre tätig.