Interview

«Georg Fischer kann die Rohstoffpreiserhöhungen zum Teil weitergeben»

Andreas Müller, CEO von Georg Fischer, bestätigt die Jahresziele der Industriegruppe. Er sagt, welche Division bei Akquisitionen im Fokus steht und warum das Ziel, bis 2025 mindestens 600 Mio. Fr. Umsatz zuzukaufen, ambitioniert ist.

Andreas Kälin
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«Im Grundsatz gilt, dass wir zwischen 30 bis 40% des Gewinnes an die Aktionäre ausschütten wollen»: Andreas Müller, CEO Georg Fischer.

«Im Grundsatz gilt, dass wir zwischen 30 bis 40% des Gewinnes an die Aktionäre ausschütten wollen»: Andreas Müller, CEO Georg Fischer.

Bild: ZVG

Die Strategie von Georg Fischer (GF) hat sich im Pandemiejahr 2020 bewährt: Zwar sank der Umsatz der Industriegruppe um 8,4%, aber jede der drei Divisionen erwirtschaftete ein positives Betriebsergebnis auf Stufe Ebitda. Zur Stabilisierung trug vor allem die Division GF Piping Systems bei, die konsequent ausgebaut wurde und wird.

Trotz einiger Herausforderungen bestätigt Andreas Müller, CEO von GF, im Interview mit The Market die Ziele für 2021. Er erläutert aber auch, weshalb GF Casting Solutions ohne den Chipmangel, der speziell die Autoindustrie trifft, noch stärker wachsen könnte und in welcher Hinsicht die Industriegruppe beim Thema Rohstoffpreiserhöhungen Kompromisse eingehen muss.

Im März formulierte GF die Strategie 2025, die gegenüber 2020 ein Umsatzwachstum von 3,2 auf 4,4 bis 5 Mrd. Fr. vorsieht. Dazu sind auch Akquisitionen nötig. Gemäss CEO Müller dürfte GF vor allem in Amerika und Asien akquirieren, auch weil in Asien und speziell in China Übernahmen «herausforderungsreich» sind.

Herr Müller, es ist viel die Rede vom Chipmangel, unter dem speziell die Autoindustrie leidet. Volkswagen warnte jüngst, die Unterversorgung mit Halbleitern werde im zweiten Quartal industrieweit deutlichere Auswirkungen haben als bisher. Wie trifft dies Georg Fischer?

Wir spüren den Chipmangel, wenn auch zum Glück nicht in der Härte wie andere Unternehmen. Wir gehen davon aus, dass vor allem unsere Division GF Casting Solutions, die Leichtmetallkomponenten für die Autoindustrie liefert, davon betroffen ist, indirekt im Sinne, dass unsere Kunden wegen des Chipmangels gewisse Modelle nicht in der geplanten Menge produzieren können. Die Autohersteller können die vorhandenen Chipsätze natürlich in das eine oder das andere ihrer Modelle einbauen, und sie priorisieren die für sie attraktiveren Modelle. Für uns ist der Einfluss der Mangelsituation begrenzt, weil wir in diesen Modellpaletten vorteilhaft vertreten sind, also Produkte für attraktive, priorisierte Modelle liefern.

Aber die Division Casting Solutions spürt dennoch den Chipmangel, in Form aufgeschobener Bestellungen und verzögerter Kundenabrufe?

Im Automobilsektor sehen wir, dass unsere US-Kunden vom Chipmangel deutlich stärker betroffen sind als andere und Lieferabrufe für einzelne Modelle geringer ausfallen. In Europa ist der Einfluss des Chipmangels weniger stark, und in China nehmen wir eigentlich keinen Einfluss wahr. Insgesamt wäre GF Casting Solutions in diesem Jahr ohne die Mangelsituation analog zu ihren Kunden sicherlich noch stärker gewachsen.

Die Automobilindustrie hat sich im ersten Quartal ungeachtet des Chipmangels deutlich erholt. Partizipiert GF Casting Solutions an dieser Erholung denn überproportional, insofern sie mit ihren Komponenten bevorzugte Modelle bedient?

Wir erwarten ein Wachstum im Rahmen der Branchenentwicklung. Die vorteilhafte Positionierung hat sich schon im vergangenen Jahr abgezeichnet, denn die Division ist ja auch 2020 organisch etwas weniger geschrumpft als die Automobilindustrie an sich.

Bis wann wird sich die Lage der Halbleiterversorgung entspannen?

Das ist ein wenig wie der Blick in die Kristallkugel. Der Nachfragestau wird sich nur langsam auflösen. Der Chipmangel wird den ordentlichen Produktionsfluss sicher bis weit in das zweite Halbjahr hinein beeinträchtigen, das kann aber auch ins nächste Jahr hineinreichen.

Eine andere drängende Herausforderung für die Industrie sind die stark steigenden Rohstoffpreise. Wie ist GF davon betroffen?

Die Wirtschaft erholt sich global in schnellem Tempo. Das führt natürlich zu Ungleichgewichten bei Nachfrage und Angebot und materialisiert sich in Preiserhöhungen. Es geht teilweise um die reine Verfügbarkeit von ganz profanen Materialien wie Blechen für die Einhausung von Maschinen. Für uns ist das Thema Preiserhöhungen überall überschaubar. Nehmen wir wieder das Beispiel von GF Casting Solutions, die Leichtbaukomponenten unter anderem aus Aluminium herstellt. Innerhalb eines Jahres hat sich der Aluminiumpreis fast verdoppelt. Um solche Kosteneffekte weitergeben zu können, haben wir in den Verträgen mit den Kunden Preisgleitklauseln vereinbart. Damit werden unsere Preise monatlich oder dreimonatlich angepasst.

Gelingt es GF, die Preiserhöhungen bei Rohstoffen und Materialien vollumfänglich an die Kunden weiterzugeben, oder müssen Sie auch Kompromisse eingehen?

GF kann die Rohstoffpreiserhöhungen zum Teil weitergeben. In zeitlicher Hinsicht müssen wir einen Kompromiss eingehen, insofern wir bei den Preisgleitklauseln einen Nachlauf von einem bis drei Monaten auf die Preisveränderungen haben. Aber damit sind wir eigentlich schon sehr nahe an den aktuellen Preisbewegungen dran. Vor vielleicht zehn Jahren noch verfügte man über Preisgleitklauseln, mit denen die Preise nur alle zwölf Monate angepasst wurden.

GF hat für 2021 ein Umsatzwachstum im mittleren bis hohen einstelligen Prozentbereich und einen Anstieg der Profitabilität prognostiziert. Sind diese Jahresziele trotz all den genannten Herausforderungen nicht gefährdet?

Die Ziele für 2021, die wir Anfang März kommuniziert haben, gelten weiterhin.

Heute ist GF weniger zyklisch als früher, dank des starken Ausbaus der Division GF Piping Systems, die ziemlich resistent gegenüber Konjunkturabschwüngen ist und zugleich profitabler als die beiden anderen Divisionen. Soll GF Piping Systems weiter überproportional stark ausgebaut werden?

Wir wollen mit allen drei Divisionen wachsen, das ist die Ambition, die wir mit unserer Strategie 2025 verfolgen. Heute trägt GF Piping Systems rund die Hälfte zum Umsatz bei, GF Casting Solutions und GF Machining Solutions je etwa einen Viertel. GF Piping Systems hat aber in der Tat grosses Wachstumspotenzial. Ungefähr die Hälfte der Investitionstätigkeit kommt heute GF Piping Systems zugute. Zum Beispiel bauen wir für diese Division zurzeit ein Produktions- und Entwicklungszentrum in China.

Und die Akquisitionstätigkeit ist ebenfalls vor allem auf diese Division ausgerichtet.

Sie steht im Fokus, ja. Aber diese Division agiert mit ihren Rohrleitungssystemen in stark lokal geprägten Märkten mit vielen eigentümergeführten Unternehmen als Mitbewerbern. Das heisst, es braucht Geduld und oft Jahre, bis eine Transaktion gelingt. Im Dezember haben wir die Übernahme eines eigentümergeführten Unternehmens in Brasilien angekündigt. Es bedient den lokalen Markt mit Rohrleitungssystemen für die Wasser- und Gasverteilung und war schon über viele Jahre ein Partner von uns, bis wir einen Konsens darüber erreichen konnten, dass wir gemeinsam im südamerikanischen Markt bessere Entwicklungsmöglichkeiten haben.

In welcher Grössenordnung sind Übernahmen vorstellbar?

In der Vergangenheit haben wir immer wieder kleinere Akquisitionen gemacht. Wenn es passt, würden wir auch Unternehmen mit 100 bis 200 Mio. Fr. Umsatz kaufen. Insgesamt streben wir im Rahmen der Strategie 2025 an, den Konzernumsatz von zuletzt 3,2 Mrd. Fr. auf 4,4 bis 5 Mrd. Fr. zu steigern. Um dies zu erreichen, müssten wir wohl 600 Mio. Fr. oder auch mehr an Umsatz zukaufen. Das ist ein ambitioniertes Ziel, auch weil wir wissen, dass Akquisitionsprozesse viel Zeit beanspruchen können.

In welchen Regionen will GF vor allem zukaufen?

Wir haben grundsätzlich einen globalen Ansatz. In den Vereinigten Staaten wollen wir etwas stärker wachsen. Dagegen sehen wir, dass im asiatischen Raum und vor allem in China Übernahmen herausforderungsreich sind. In der Realität wird es also wahrscheinlich darauf hinauslaufen, dass wir vor allem in Amerika und Europa akquirieren, während wir in Asien weiter organisch wachsen.

Die Preise für Übernahmeobjekte dürften aktuell, analog zu den Bewertungen an den Börsen, ziemlich hoch sein. Setzen Sie sich Grenzen?

Es ist so, dass wir aufgrund des Preises auch schon auf Übernahmen verzichtet haben. Das müssen wir, wenn sich zum Beispiel in von Private Equity organisierten Bieterprozessen Kaufbeträge ergeben, die für uns nicht mehr zu rechtfertigen sind.

Georg Fischer will wie gesagt vor allem mit GF Piping Systems wachsen. Anzunehmen ist, dass gerade diese Division auch stark von den angekündigten staatlichen Infrastrukturprogrammen profitieren wird?

Das mag korrekt sein, aber man sollte die Euphorie vielleicht etwas dämpfen. US-Präsident Joe Biden hat zwar ein 2,3 Bio. $ grosses Infrastrukturprogramm angekündigt. Aber die Herausforderung wird sein, genügend Fachkräfte zu finden, die die Arbeiten in gewünschter Frist erledigen könnten. Man kann zudem nicht beliebig Strassen für Sanierungsarbeiten aufreissen, wegen des dadurch entstehenden Verkehrschaos. In entwickelten Ländern kämpft man darum, die Infrastruktur jährlich um 1,5% erneuern zu können. Das ist auch der Grund, warum in solch veralteten Infrastrukturen ein Wasserverlust bis zu einem Drittel durchaus üblich ist. Trotz allem werden die Programme die Wirtschaft unterstützen und damit auch GF Piping Systems mit ihren Angeboten für die Wasser- und Gasversorgung Chancen bieten.

Für die GF Casting Solutions ist wiederum der Trend zur Elektromobilität ein grosses Thema. Inwieweit trifft sie dieser Wandel?

Die Elektromobilität ist ein Thema, das wir bereits mit unserer Strategie 2020 angesprochen haben. GF Casting Solutions hat eine Transformation durchgemacht, sich vom Eisengussgeschäft in Europa für Nutzfahrzeuge und Personenwagen getrennt und sich auf Leichtmetallkomponenten aus Aluminium und Magnesium konzentriert. Zudem haben wir das Segment Technik für E-Mobilität entwickelt. Wir bedienen das Thema Nachhaltigkeit, indem wir einerseits für Gewichtseinsparungen und damit geringeren Energieverbrauch sorgen und andererseits Batterie- sowie Elektromotorengehäuse herstellen. Wir entwickelten zum Beispiel eine Batteriewanne, die sich zu 100% aus rezykliertem Aluminium und aus einem Guss herstellen lässt. Da sind die Nachhaltigkeitsanforderungen sowohl hinsichtlich des Materials wie des Produktionsprozesses erfüllt.

Alle reden von Elektroautos. Ist die Frage der Antriebstechnik schon endgültig entschieden?

Es ist ja zurzeit oft die Rede von Brennstoffzellenfahrzeugen. Einer gesunden Nachfrage erfreuen sich aktuell die Plug-in-Hybride, also Fahrzeuge, die über eine souveräne Batterieleistung verfügen, mit der sie eine Reichweite bis 100 Kilometer erreichen. Die hergebrachten Hybride, die einen Elektro- mit einem Verbrennungsmotor kombinieren, dürften dagegen wegen ihrer schlechten energetischen Bilanz einen geringeren Markterfolg haben. Die reinen Elektroantriebe haben einen hohen Attraktivitätswert, aber wir glauben, dass auch der konventionelle Verbrennungsmotor noch längere Zeit einen gewissen Anteil beanspruchen wird. Wichtig für uns ist, dass GF Casting Solutions nicht nur von einer Technologie abhängig ist.

Etwas im Hintergrund steht die dritte Konzerndivision GF Machining Solutions. Was sind ihre Wachstumsmöglichkeiten und muss sie sich gegenüber den anderen Divisionen im Kampf um finanzielle Mittel nicht wie ein Stiefkind vorkommen?

Die finanziellen Ressourcen sind kein limitierender Faktor bei uns. GF konnte eigentlich immer allen seinen Divisionen die finanziellen Mittel verschaffen, um sich zu entwickeln, wenn ihre Pläne unternehmerisch sinnvoll waren und sind. Im Fall von GF Machining Solutions ist es so, dass sich diese Division nicht in einem Markt bewegt, in dem sie sich mit Übernahmen grosse Vorteile verschaffen könnte. Es geht hier vor allem um die Frage, was die ideale Technologie ist. Das heisst, wir entwickeln eine Technologie und wenn sie auf Nachfrage stösst, können wir das Geschäft relativ einfach, auf organischem Weg, entwickeln. GF Machining Solutions eröffnete 2019 in Biel ein neues Innovations- und Produktionszentrum, in das wir 100 Mio. Fr. investiert haben. Diese Kapazitäten können wir nun nutzen.

GF entwickelt sich kontinuierlich. Davon zeugt letztlich auch die Strategie 2025. Die Frage ist, ob sie nicht etwas ambitionslos ist. Die damit avisierte Rendite auf das investierte Kapital von 20 bis 22% hatte GF doch schon 2018 übertroffen, als ein Wert von 22,4% resultierte.

Das sehe ich nicht so. Wir erachten dieses Renditeziel als ambitioniert, weil wir es nachhaltig und nicht nur in einem Jahr erreichen wollen. Das investierte Kapital ist zudem inzwischen gestiegen, wir haben viel in Anlagen investiert. Aktuell bauen wir nicht nur wie erwähnt für GF Piping Systems, sondern auch für GF Casting Solutions in China ein neues Werk, eine Leichtmetallgiesserei in Shenyang.

Zur finanziellen Stabilität nennt die Strategie 2025 keine Ziele. In welchem Rahmen wollen Sie sich bewegen?

GF hat von Schweizer Banken ein Kreditrating auf der Stufe BBB+ erhalten. Das ist für uns ein sehr gutes Rating, das uns den Zugang zum Kapitalmarkt zu attraktiven Konditionen ermöglicht. Unsere Eigenkapitalquote beträgt zurzeit gut 40%, in etwa auf diesem Niveau wollen wir sie auch künftig halten. Etwas anders sieht es aus bezüglich des Verhältnisses von Nettoschulden zum Betriebsergebnis Ebitda, das zurzeit klar unter eins liegt. Da sind wir flexibler. Wenn wir eine grössere Akquisition tätigen, darf sich dieser Verschuldungsgrad temporär durchaus erhöhen, auf 2 bis 3.

Inwieweit lässt Ihre Dividendenpolitik Spielraum für Anpassungen an Gewinnschwankungen?

Wir versuchen, die Volatilität aus der Dividende ein wenig herauszunehmen. Nachdem in den letzten zwei Jahren die Gewinne zurückgingen, haben wir deshalb die Ausschüttungsquote leicht erhöht. Aber im Grundsatz gilt, dass wir zwischen 30 bis 40% des Gewinnes ausschütten wollen. Langfristig soll diese Bandbreite als Richtwert dienen.

Zur Person

Andreas Müller

Andreas Müller

Andreas Müller (1970) ist seit Mitte April 2019 CEO von Georg Fischer. Der Deutsche, der Betriebswirtschaft an der Hochschule Konstanz studierte, kam 1995 zu Georg Fischer und hat seine gesamte berufliche Laufbahn beim Schaffhauser Industriekonzern absolviert. In verschiedenen Funktionen sammelte er umfangreiche Erfahrung in den Bereichen Finanzen und Operationen, Portfolio Management, Akquisitionen, Risiko-Management, IT und Strategie. Von 2017 bis 2019 übte er das Amt als Finanzchef von Georg Fischer aus.