DKSH-Präsident: «Wachstum ist entscheidend, da spielt die Musik»
Marco Gadola, Verwaltungsratspräsident von DKSH, spricht im Interview über die Perspektiven des in Asien tätigen Marktexpansions-Dienstleisters und teilt seine Gedanken zur Akquisitions- und Dividendenpolitik.
DKSH ist in Bewegung. Der primär in Südostasien tätige Marktexpansions-Dienstleister bewegt sich in einer der wirtschaftlich attraktivsten Wachstumsregionen der Welt. Sein Geschäft hat eine geringe Kapitalintensität, die Bilanz ist mit einer Netto-Cashposition von rund 200 Mio. Fr. kerngesund. Und die Dividende steigt stetig.
Trotzdem war DKSH an der Börse jahrelang eine Enttäuschung. Seit dem Börsengang im März 2012 haben sich der Gewinn je Aktie und der Aktienkurs 📈 unter hohen Schwankungen seitwärts bewegt. Die Betriebsgewinnmargen sind nahezu jedes Jahr leicht geschrumpft.
Doch nun geht ein Ruck durch die mehr als 150 Jahre alte Gesellschaft. Vor gut drei Jahren hat Stefan Butz als CEO die operative Führung von DKSH übernommen, der Australier Terry Seremetis hat im August 2019 damit begonnen, die Sorgensparte Konsumgüter auf Kurs zu bringen. Covid-19 belastet das Geschäft zwar im laufenden Jahr, doch an der Börse wird der Turnaround von DKSH allmählich wahrgenommen: Seit Ende 2019 hat der Aktienkurs rund 20% zugelegt.
(Die Titel sind im Best Ideas Portfolio sowie im Dividend Portfolio von The Market enthalten, lesen Sie den detaillierten Investment Case hier.)
«Grosse Akquisitionen am ehesten im Bereich Performance Materials»: Marco Gadola
Im Mai 2020 hat Marco Gadola das Präsidium des Verwaltungsrats übernommen. Der frühere Konzernchef des Dentalimplantate-Herstellers Straumann geniesst am Kapitalmarkt einen hervorragenden Ruf. «Gadola ist ein Wachstumsmanager, er pusht, sein Fokus ist operative Exzellenz», charakterisiert ihn ein Schweizer Fondsmanager.
Im ersten ausführlichen Interview seit seiner Amtsübernahme spricht Gadola über seine strategischen Pläne, über Akquisitionsmöglichkeiten, die Dividendenpolitik und seine Erwartungen an das Management.
Herr Gadola, Sie haben den Ruf als jemand, der ein Unternehmen auf Höchstleistungen trimmen kann. Wo steht DKSH heute, wenn es um operative Exzellenz geht?
Operative Exzellenz ist nur ein Teil eines erfolgreichen Unternehmens. Wachstum ist entscheidend, da spielt die Musik. Man muss die strategisch richtigen Pflöcke einschlagen, um Wachstum zu ermöglichen, und ein wachsendes Geschäft effizient betreiben. Das ist die Erfolgsformel. Das Managementteam um CEO Stefan Butz hat viele gute Initiativen angestossen – erste Erfolge konnten bereits verbucht werden. Es bleibt aber noch viel zu tun.
Was konkret?
Ich sehe Möglichkeiten in drei Bereichen. Erstens die Prozesse im Lager- und Liefermanagement, was Teil unseres Kerngeschäfts ist. Dort haben wir in der Vergangenheit zu wenig investiert und deshalb auch nicht überall moderne Technologien im Einsatz. Es wird noch zu viel manuell gemacht; da besteht Potenzial, Prozesse zu digitalisieren und zu automatisieren. Zweitens das Order-to-Cash-Management: Von der Auslieferung einer Bestellung bis das Geld dann tatsächlich auf unserem Konto ist, dauert es zu lange. Die entsprechenden Prozesse sind auch da teilweise noch zu ineffizient. Der dritte Bereich ist ein grosses Projekt, welches strategisch hohe Bedeutung hat. Wir nennen es intern das New Retail Model, es umfasst alle Interaktionen mit Kunden, von der Bestellungsannahme über die Lagerbewirtschaftung bis zur Bezahlung: Da kann noch viel digitalisiert und automatisiert werden. Alibaba hat ein entsprechendes Modell in China bereits umgesetzt. Wir haben ein Pilotprojekt in Thailand gestartet und wollen in unseren relevanten Märkten die ersten und besten sein.
Das klingt nach grossen IT-Investitionen.
Ja, es besteht ein gewisser Investitionsbedarf, der insgesamt aber überschaubar ist. Wir sprechen nicht von Hunderten von Millionen. Wir müssen aber zum Beispiel den Verkauf mit Handheld-Geräten ausstatten und in unsere Data-Management-Kapazitäten investieren.
Wie hoch ist der Investitionsbedarf konkret?
Diesen Bedarf decken wir mit unseren jährlichen Investitionen ab, die im Schnitt über die Jahre bei 40 bis 50 Mio. Fr. lagen.
Sie haben am Investorentag vom 21. September erwähnt, das Cashflow-Management müsse verbessert werden. War das bis jetzt so schwach?
Der Fokus in der Vergangenheit war ein anderer. Ein Unternehmen kann seinen Cashflow über zwei Hebel steuern: Das Geschäft mit weniger Ressourcen betreiben, also die Betriebskosten senken, und das Geschäft mit weniger Umlaufvermögen abwickeln. Auf den zweiten Punkt haben wir in der Vergangenheit zu wenig Gewicht gelegt. Ich gebe Ihnen drei Beispiele: Unsere Lagerbestände sind zu hoch, unter anderem weil wir oft sehr «zuvorkommend» mit unseren Lieferanten waren. Das bringen wir jetzt in Ordnung. Zweitens: Wir waren nicht genug aggressiv darin, überfällige Kundenforderungen einzutreiben. Und drittens: Wir gehen oft in Vorleistung für unsere Lieferanten, wenn es um Ausgaben für Werbung und Promotionen geht. Es dauert heute zu lange, bis wir diesen Cash zurückerhalten. Da stehen Prozesse dahinter, die wir besser und schlanker machen müssen.
Analysten rechnen damit, dass DKSH mit einem besseren Cashflow-Management einen dreistelligen Millionenbetrag freispielen könnte.
Sie verstehen, dass ich keine expliziten Zahlen nennen werde. Der Kapitalmarkt hat ein Bedürfnis nach Guidance und trifft selber Annahmen – das verstehen wir. Deshalb haben wir als Zielsetzung kommuniziert, dass unser Nettoumlaufvermögen langsamer wachsen soll als der Umsatz. Daraus ergibt sich, dass der freie Cashflow rascher wachsen soll als der Umsatz.
Aber mit Ihrer Vergangenheit als Finanzchef von Straumann und Panalpina haben Sie doch sicher konkretere Vorstellungen, was möglich sein muss?
Natürlich habe ich Vorstellungen, welche ich auch mit dem CEO und dem Finanzchef teile. Diese zu kommunizieren, ist aber nicht Aufgabe des VR-Präsidenten.
Am Investorentag haben Sie ein Wachstumspotenzial von «GDP Plus», definiert. Für ein Unternehmen, das in Südostasien tätig ist, muss das mehr als 5% pro Jahr bedeuten. Ist das akkurat?
Wenn die Ungewissheit um Covid-19 verflogen ist, muss unser Geschäft ein Umsatzwachstum von mehr als 5% pro Jahr hergeben. Wir können auf das Wachstum in Märkten wie Vietnam, Kambodscha oder Myanmar bauen, und gleichzeitig profitieren wir vom Trend, dass immer mehr Hersteller ihre Distributions-, Marketing- und Verkaufsprozesse outsourcen möchten.
Punkto Wachstum auf Ebene des Gewinns je Aktie in Franken ist DKSH seit Jahren eine Enttäuschung. Was für Ziele setzen Sie?
Die Entwicklung der vergangenen Jahre hat viel mit dem Mix unserer Geschäftsfelder zu tun, nicht jede Einheit arbeitet gleich profitabel. Die Sparte Performance Materials etwa erreicht deutlich höhere Margen als die Sparten Konsumgüter und Healthcare. Da sehen wir grosse Chancen, als Marktführer im asiatischen Raum überdurchschnittlich zu wachsen. Im Bereich Performance Materials wollen wir auch weiter über Akquisitionen expandieren, wenn sich Opportunitäten ergeben. Auch im Bereich Konsumgüter haben wir interessante Akquisitionen getätigt: zum Beispiel Auric, eine der führenden Milchproduktemarken in der Region. In diesem Fall haben wir nicht nur die Distribution übernommen, sondern auch die Markenrechte inklusive Produktion. In der Sparte Performance Materials versuchen wir ebenfalls, uns rückwärts zu integrieren, zum Beispiel in Themen wie Food Blending. In der Sparte Healthcare wollen wir unser Eigenmarken-Geschäft ausbauen. Das sind Ansätze, die unsere Margen und den Gewinn steigern werden.
Das jährliche Wachstum auf Stufe Gewinn je Aktie muss also definitiv höher sein als die «5%+» auf Ebene des Umsatzes?
Ja, der Ebit sollte schneller wachsen als der Umsatz.
Wo wollen Sie konkret über Akquisitionen wachsen?
Zuerst möchte ich feststellen, dass wir zwar über Akquisitionen wachsen wollen, aber nicht auf Teufel komm raus. Jede Übernahme muss für sich allein sinnvoll sein und Wert für unsere Aktionäre generieren. Wir haben eine Mindestrendite definiert, die über unseren internen Kapitalkosten liegt. Jetzt zu den weissen Flecken: Im Bereich Performance Materials sind wir generell an Wachstum über Akquisitionen interessiert. In den anderen Sparten geht es konkret um Rückwärtsintegration – zum Beispiel Auric – und um einzelne Länder: Für die Sparte Konsumgüter sind die Philippinen und Indonesien spannend, wo wir heute zu schwach sind. Auch im Bereich Healthcare wollen wir beide Länder ausbauen, trotz der dominanten Präsenz unseres Konkurrenten Zuellig auf den Philippinen.
Die vierte und kleinste Division, Technology, haben Sie nicht erwähnt. Wieso?
In der Sparte Technology legen wir unseren Fokus auf den Bereich Scientific Instrumentation. In der Vergangenheit haben wir auf zu vielen Hochzeiten getanzt und müssen uns schärfer fokussieren. Aber wenn sich Opportunitäten ergeben, wie im vergangenen Jahr SPC in Thailand, dann schauen wir uns das an.
Bietet das aktuelle Umfeld krisenbedingt Kaufchancen?
Wir hatten gehofft, dass wir günstiger an interessante Targets kommen könnten. Das hat sich aber leider nicht bewahrheitet. Die Bewertungen sind weiterhin oft sehr hoch. Es gibt keine Schnäppchen. Und nochmals: Jede Akquisition muss sich selbst bezahlen und die Mindestrendite schaffen, Covid-19 hin oder her.
Werden wir weiterhin kleinere Ergänzungsakquisitionen sehen, oder wären Sie bereit für einen grösseren Deal?
Es kommt darauf an, wie Sie Ergänzungsakquisitionen definieren. Auric war mit einem Übernahmepreis von mehr als 100 Mio. Fr. schon etwas Grösseres. Derartige Akquisitionen sind tendenziell attraktiver als sehr kleine, denn der Aufwand einer Integration unterscheidet sich nicht gross. Ich finde, wir sollten eher Schritte in der Grösse einer Auric oder SPC machen, also Käufe in der Grössenordnung von 100 bis 150 Mio. Fr.
DKSH hält eine Nettoliquidität von knapp 200 Mio. Fr. in der Bilanz. Sie haben am Investorentag definiert, Sie wären bereit, eine Verschuldung bis zum zweifachen Ebitda zuzulassen. Das würde Ihnen eine Feuerkraft von 1 Mrd. Fr. ermöglichen.
Das ist korrekt. Damit würden wir unser Investment-Grade-Rating behalten.
Wären Sie bereit, die Dividende vorübergehend zu kürzen, um eine Akquisition zu stemmen?
Nein. Die Dividendenpolitik ist eines der attraktiven Merkmale unserer Aktie: Wir wollen auch in Zukunft jedes Jahr etwas mehr Dividende ausschütten.
Die Sparte Performance Materials ist auch in Europa präsent. Inwiefern haben Sie in diesem Geschäft globale Ambitionen, wo Sie auf starke Konkurrenten wie die niederländische IMCD stossen?
Auch im Bereich Performance Materials sind wir primär ein asiatischer Player und die Nummer Eins im asiatischen Raum. Das wollen wir auch bleiben. In Europa sind wir in den Top Ten, in Frankreich und Spanien zum Beispiel verdienen wir gutes Geld.
Aber bleibt DKSH auf die Region Asien-Pazifik fokussiert?
Ja. 96% unseres Umsatzes generieren wir in Asien-Pazifik. Auch Performance Materials bleibt primär auf Asien fokussiert. Aber nochmals: Wenn wir Chancen sehen, könnten wir auch in anderen Regionen zugreifen. Es gibt natürlich speziell im Bereich Performance Materials Synergien: Formulierungen, die wir in einem Land entwickeln, können wir in anderen Ländern auch anwenden. Performance Materials ist klar der Bereich, in dem wir die attraktivsten Chancen für die Zukunft sehen. Der Bereich liefert nicht nur die höchsten Margen; auch der Outsourcing-Trend beginnt dort erst so richtig, und die Wachstumsdynamik ist sehr attraktiv.
Was wäre, wenn sich im Bereich Performance Materials die Chance für eine richtig grosse Akquisition ergäbe?
Angenommen, wir könnten mit jemandem zusammengehen, der uns geografisch gut ergänzt, zum Beispiel die Regionen USA und Europa bringt: Wenn das auf dem Tisch läge und eine solche Transaktion Wert für unsere Aktionäre generieren würde, könnten wir uns das vorstellen. Wir müssen auch nicht unbedingt 100% an der Sparte Performance Materials behalten. Wir wollen sie weiter konsolidieren können, aber das wäre auch mit 51% noch möglich.
Damit wir uns richtig verstehen: Das ist eine hypothetische Aussage?
Ja, es liegt nichts auf dem Tisch.
Ist also am ehesten im Bereich Performance Materials ein grösserer akquisitorischer Schritt zu erwarten?
Ja, das würde ich so sagen.
Es gäbe noch eine andere Möglichkeit: Zuellig im Bereich Healthcare.
Klar, das wäre natürlich ein grosser Wurf. Aber es braucht halt immer zwei Parteien, die interessiert sind. Gemäss allem, was wir hören, ist das momentan für Zuellig keine Option.
2019 hat DKSH in der Sparte Performance Materials den in Australien und Neuseeland tätigen Spezialchemie-Distributor Axieo gekauft. Was ist die Logik, aus Südostasien auszubrechen?
Wir stellen fest, dass unsere Lieferanten mehr und mehr das Bedürfnis haben, den gesamten asiatisch-pazifischen Raum aus einer Hand mit einem Partner abzudecken. Da gehören Australien und Neuseeland dazu. Wenn wir zeigen können, dass wir den gesamten Raum abdecken, dann macht uns das attraktiver als Konkurrenten, die nur ein oder zwei Länder bewirtschaften. Das ist ein Teil der Logik. Zum Zweiten sind das beides attraktive Märkte mit attraktiven Preisen.
Was ist Ihre Strategie in Festland-China, wo DKSH nur minim präsent ist?
Wir betreiben ein erfolgreiches Technologiegeschäft in China. Auch im Bereich Performance Materials sind wir gut aufgestellt. Das Konsumgütergeschäft ist klein und wird es auch bleiben. Alibaba ist so dominierend, dass es für uns extrem schwierig wäre, dagegen anzutreten. Aus dem Gesundheitsmarkt haben wir uns bewusst verabschiedet. Daher, was China betrifft: Technology und Performance Materials wollen wir ausbauen, Gesundheit und Konsumgüter nicht.
Müsste sich DKSH nicht viel radikaler überlegen, in welchen Märkten eine Präsenz überhaupt noch sinnvoll ist?
Die Frage ist, wie man den Markt definiert. Zum Beispiel in der Sparte Technology: Was ist da der Markt? Er umfasst alles Mögliche, von wissenschaftlichen Instrumenten bis zu Kücheninstallationen. Im Bereich Scientific Instruments sind wir stark, dort gehören wir in allen unseren Märkten zu den Top Drei. In anderen Segmenten sind wir es nicht. Deshalb haben wir beschlossen, uns in dieser Sparte zu fokussieren. Unter CEO Stefan Butz und seinem Team sind wir das Thema Fokussierung rigoros angegangen und haben einzelne Geschäftsbereiche – zum Beispiel Luxus in der Sparte Konsumgüter – stark zurückgefahren. Im Bereich Luxusuhren besitzen wir noch Maurice Lacroix, aber das ist eine Erblast aus der Vergangenheit.
DKSH hat angekündigt, Maurice Lacroix verkaufen zu wollen. Was ist der Wert dieser Marke?
Maurice Lacroix hat den Turnaround geschafft und im Jahr 2019 profitabel gearbeitet. Aber Maurice Lacroix passt strategisch einfach nicht zu uns.
Die Analysten von MainFirst veranschlagen für Maurice Lacroix einen Wert von 70 Mio. Fr.
Wenn wir 70 Mio. für Maurice Lacroix kriegen, würden wir sofort verkaufen. Ich wäre auch mit etwas weniger zufrieden.
Die grösste Baustelle in den vergangenen Jahren war die Division Konsumgüter. Die Ebit-Marge war 2019 mit 1,7% enttäuschend. Spartenchef Terry Seremetis sagte am Investorentag, per Ende 2021 sei – vorbehältlich Covid-19 – eine Ebit-Marge von 2,5% möglich. Was ist Ihr mittelfristiges Ziel?
Ich bin nicht da, um die Finanzziele zu kommunizieren. Das ist Aufgabe von Stefan Butz und unserem CFO, Bernhard Schmitt.
Aber 2,5% in der Division Konsumgüter darf aus Ihrer Sicht doch nicht das Ende der Fahnenstange sein?
Natürlich setzen wir uns Vorgaben. Wenn wir diese 2,5% einmal erreicht haben, werden wir uns neue Ziele setzen. Wir dürfen nicht zufrieden sein. Zurücklehnen ist kein Rezept für erfolgreiche Unternehmen.
Wie definieren Sie Ihren Auftrag als Chairman?
Meine Aufgabe ist aktienrechtlich definiert, ich vertrete mit dem VR die Aktionäre. Meine Aufgabe ist, sicherzustellen, dass das Management um Stefan Butz im besten Sinn der Aktionäre handelt: Die richtigen Entscheide trifft, kurz-, mittel- und langfristig, strategisch, mit dem Geld und den Ressourcen sorgsam umgeht und sicherstellt, dass die Aktionäre mit ihrer Investition in DKSH Freude haben. Sicherzustellen, dass der CEO und das Team motiviert sind, sehe ich ebenfalls als eine meiner Kernaufgaben. Das war mir als CEO bei Straumann auch extrem wichtig. Ich hatte eine sehr gute Zusammenarbeit mit meinem VR-Präsidenten.
Jeder, der Sie kennt, sagt, Sie seien sehr «hands-on». Sie gelten nicht als Chairman, der sich zurücklehnt.
Da müssen Sie Stefan Butz selber fragen, wie er es empfindet. Ich habe als VR-Präsident einen Auftrag als Vertreter der Aktionäre. Klar: Wenn etwas nicht in die richtige Richtung läuft, ist es auch meine Verantwortung, das mit dem CEO aufzunehmen. Aber hands-on? So sehe ich meinen Auftrag nicht. Sonst hätte ich CEO bleiben können.
Sind CEO Stefan Butz und Finanzchef Bernhard Schmitt denn die Richtigen?
Ja. Ich glaube fest daran, dass Stefan der richtige CEO ist. Er hat ein schweres Erbe übernommen und hat die richtigen Entscheide getroffen, was das Team betrifft. DKSH ist heute, was die Qualität des Managements anbelangt, auf einem ganz anderen Niveau als noch vor 24 Monaten. Unser Investorentag hat gezeigt, dass wir strategische Klarheit haben und die Richtung klar vorgegeben ist. Das Thema operative Exzellenz wird angegangen und umgesetzt. Das ist alles das Verdienst von Stefan. Wir haben ein sehr gutes und konstruktives Verhältnis. Was er in den letzten zwei Jahren aufgegleist hat, ist bemerkenswert und ich bin überzeugt, dass wir die Resultate sehen werden.
Marco Gadola
