Meinung

Credit Suisse und die Frage der Verantwortung

Die Bank ist in die zwei grössten Finanzskandale des noch jungen Jahres verwickelt. Das ist kein Zufall. Der langjährige strategische Schlingerkurs sowie eine mangelhafte Verantwortungskultur an der Spitze haben den Schlamassel begünstigt.

Mark Dittli
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Die Credit Suisse steckt in einer schweren Krise. Seit einem Monat versucht die Bank, einen Überblick über die Verluste in ihren vier «Supply Chain Finance»-Fonds zu erhalten, die von der mittlerweile konkursiten Greensill Capital gefüttert wurden.

Ende vergangener Woche kam ein zweites Fiasko hinzu. Der Kollaps von Archegos Capital Management, dem «Family Office» des früheren Hedge-Fund-Managers Bill Hwang, hat Credit Suisse in brutaler Weise auf dem falschen Fuss erwischt.

Beide Fälle sind gegenwärtig noch mit einem hohen Mass an Ungewissheit behaftet, aber die Verluste für die Bank dürften sich auf mehrere Milliarden Franken belaufen. Damit wird die Kapitaldecke der Credit Suisse zu einem Thema: Denn sollte sich der Verlust auf mehr als 3,6 Mrd. Fr. summieren – was nach aktuellem Kenntnisstand durchaus möglich ist –, dann würde die Eigenkapitalquote (Leverage Ratio) unter das regulatorische Minimum von 3,5% fallen.

Diese Ungewissheit lastet schwer auf dem Aktienkurs. Seit Anfang März sind die Titel von Credit Suisse um mehr als 20% eingebrochen, gut 6 Mrd. Fr. an Börsenwert haben sich in Luft aufgelöst.

Zwischen Greensill und Archegos besteht freilich keine direkte Verbindung. Die Hintergründe der beiden Fälle sind unterschiedlich. Ein dummer zeitlicher Zufall für die Credit Suisse, könnte man sagen.

Und doch lassen beide Fälle die Alarmglocken läuten. Denn sie stehen zum einen symptomatisch für die groteske Lernunfähigkeit gewisser Akteure sowie für verborgene Gefahren im Finanzsystem, und zum anderen sehr spezifisch für Versäumnisse an der Spitze der Credit Suisse.

Die Geschichte reimt sich

Zunächst zum Symptomatischen: Greensill entpuppt sich als das klassische Beispiel von Too Good to be True, wie es in der Historie mindestens seit 1720 mit grosser Verlässlichkeit in jeder Phase von Übertreibungen an den Finanzmärkten vorgekommen ist. Die Greensill-Fonds versprachen stabile, risikoarme, ansehnlich positive Renditen in einem Umfeld von Negativzinsen.

Doch wer genau hinschaute, sah die Klumpenrisiken und die dubiosen Kredite in den Greensill-Portfolios. Es war klar, dass das System nur funktioniert, solange es fällige Kredite laufend durch neue ersetzen kann und solange eine Versicherung bereit ist, eventuelle Verluste zu decken. Als die Versicherung, Tokio Marine, nicht mehr mitspielte, stürzte das Kartenhaus sofort zusammen.

Die Parallelen zu 2008 sind offenkundig. Überraschend ist bloss die Leichtgläubigkeit, mit der die Banker die Greensill-Produkte auch dieses Mal wieder ihren Kunden verkauft haben.

Wenn der Margin Call zuschlägt

Auch im Fall Archegos ist ein alter Bekannter im Spiel, der verlässlich in jeder Finanzmarktkrise auftaucht: Leverage. Verschiedene Banken hatten Archegos Capital Management erlaubt, über Kredit und mit Hilfe von Derivaten riesige Positionen in einigen wenigen Aktien aufzubauen.

Als eine dieser Aktien, ViacomCBS, vergangene Woche wegen einer unerwarteten Kapitalerhöhung ins Rutschen geriet, löste das bei Bill Hwang umgehend Nachschussforderungen von den kreditgebenden Finanzinstituten aus. Dieser konnte den Margin Call nicht bedienen, worauf die Banken begannen, die Positionen zu liquidieren. Versuche, dies in einem ordentlichen Prozess abzuwickeln, schlugen offenbar fehl, denn jede Bank wusste: Wer es zuerst zum Ausgang schafft, fährt die geringsten Verluste ein.

Credit Suisse und Nomura waren offenbar nicht schnell genug.

Was im Fall Archegos besondere Kopfschmerzen bereitet: Verschiedene Banken hatten milliardenschwere Kreditlinien zum Family Office eines Finanzjongleurs offen, der in Hongkong während vier Jahren wegen Insiderhandels gesperrt war – und keine der Banken war sich offenbar über das wahre Ausmass der Wetten von Bill Hwang bewusst. Je nach Quelle beliefen sich diese auf ein Volumen von 50 bis 80 Mrd. $.

Dass ein Margin Call in einem Umfeld, in dem die amerikanischen Aktienmärkte nahezu auf Allzeithoch stehen, dermassen heftige Turbulenzen verursacht, lässt nur erahnen, was mit all den fremdfinanzierten Positionen geschehen wird, wenn die Börsen dereinst – Fed bewahre! – in eine längere Abwärtsbewegung treten sollten.

Um es mit den weisen Worten von Charlie Munger, dem langjährigen Geschäftspartner von Warren Buffett, zu sagen: Es gibt drei Arten, um in den Ruin zu fallen: Liquor, Ladies and Leverage.

Wieso die Credit Suisse?

Die Credit Suisse ist in den beiden grössten Finanzskandalen des noch jungen Jahres prominent vertreten. Da ist, es sei fairerweise gesagt, eine Portion Unglück im Spiel. Auch UBS, Deutsche Bank, Morgan Stanley oder Goldman Sachs hätten im Fall Archegos Capital Management Milliardenverluste erleiden können – wobei das Risikomanagement der Schweizer Bank offenbar katastrophal versagt hat.

Trotzdem haben die beiden Fälle eine sehr spezifische Komponente für die Credit Suisse. Und diese hängt mit der Strategie der Bank sowie mit ihrer Verantwortungskultur zusammen.

Seit 2009, seit sich das westliche Bankensystem – dank üppiger Staatshilfe – allmählich aus den Trümmern der Finanzkrise neu aufbaute, konnte die Führungsspitze der Credit Suisse nie einen klaren strategischen Entscheid fällen, was die Bank eigentlich sein will. Sie wollte eine global tätige Privatbank sein, sie wollte im grossen Konzert der angelsächsischen Investmentbanken mitspielen, und irgendwie wollte sie auch ein Asset Manager für institutionelle Kunden sein.

Personifiziert wurde die strategische Führungsspitze von Urs Rohner, ab 2009 Vize- und ab 2011 Präsident des Verwaltungsrats der Bank.

Rohner und die drei CEO in den Jahren nach der Finanzkrise – Brady Dougan, Tidjane Thiam und Thomas Gottstein – betonten stets das «einzigartige Geschäftsmodell», mit dem die Credit Suisse ihren Kunden aus einer Hand Dienste im Private Banking, im Investment Banking sowie im Corporate Banking anbieten konnte.

Doch damit einher gingen immer auch Interessenkonflikte. Im Mai 2019 zum Beispiel brachte Credit Suisse die chinesische Luckin Coffee an die Börse. Deren Gründer Lu Zhengyao war ein begehrter Privatkunde der Bank – doch wenige Monate später ging Luckin in einem kolossalen Betrugsfall in Rauch auf. Der CS blieb ein Imageschaden und ein schmerzhafter Abschreiber.

Geradezu schreiende Interessenkonflikte bestanden mit Greensill: Credit Suisse Asset Management verkaufte die «Supply Chain Finance»-Fonds, die Privatbank umgarnte Lex Greensill, und die Division Investment Banking buhlte darum, Greensill Capital an die Börse zu bringen.

Alle hatten satte Gebühreneinnahmen vor Augen. Da erstaunt es nicht, dass etliche Warnlampen offensichtlich nicht beachtet wurden.

Doch nicht nur in Bezug auf Interessenkonflikte erweist sich die «One Bank»-Strategie als problematisch, sondern auch in den einzelnen Geschäftsfeldern selbst: Eine Bank, die alles ein wenig sein will, läuft Gefahr, dass sie nirgends richtig gut ist. Es ist wohl kein Zufall, dass Goldman Sachs rasch beim Ausgang stand, als es darum ging, die Positionen von Archegos zu liquidieren, während Credit Suisse das Nachsehen hatte.

The Buck Stops Where?

Mit dem jahrelangen strategischen Schlingerkurs einher geht eine mangelhafte Verantwortungskultur an der Spitze der Bank.

Diese zeigte sich spätestens im Mai 2014, als sich die Credit Suisse in den USA für schuldig erklären musste, Beihilfe zur Steuerhinterziehung geleistet zu haben – eine Straftat in den Vereinigten Staaten. Die Bank entrichtete die damals astronomisch hohe Strafzahlung von 2,8 Mrd. $. VR-Präsident Urs Rohner und CEO Brady Dougan jedoch blieben im Amt; Rohner sagte gegenüber den Medien, er habe eine «weisse Weste».

Insgesamt hat die Bank in den zwölf Jahren seit der Finanzkrise gemäss Berechnungen von The Market für Bussen und Rechtskosten kumuliert 15,7 Mrd. Fr. aufgewendet. Das ist, nebenbei bemerkt, mehr als zehnmal mehr, als sie im gleichen Zeitraum in der Schweiz an Steuern bezahlt hat.

Aber egal, ob die Bussen und Rechtskosten im Zusammenhang mit dem Verkauf verbriefter Hypothekarkredite oder im Zusammenhang mit strafbaren Handlungen mit Privatkunden in den USA standen: Stets waren es Subalterne, rogue employees, denen die Verfehlungen zugeschrieben wurden.

Nie lag das Problem an der Spitze. Nie sah sich Rohner oder einer der CEO in der Verantwortung. Doch implizit wurde damit immer auch ein Signal an die Belegschaft gesendet, die Grenzen des Möglichen auszuloten. Denn wenn Verantwortung nicht von der Spitze vorgelebt wird, dann wird sie auch nie zu einem festen Bestandteil der Befehlskette.

The Buck Stops Here, stand auf einer Plakette auf dem Schreibtisch von Harry S. Truman, dem 33. Präsidenten der USA, der von 1945 bis 1953 im Amt war. Sie sollte Truman stets daran erinnern, dass er die Verantwortung für die Aktionen und Taten der Vereinigten Staaten von Amerika an niemanden delegieren konnte.

Urs Rohner hat dieses Konzept, das mit dem Amt des Präsidenten des Verwaltungsrats einher geht – und das fürstlich entlohnt wird –, nie verstanden.

Auch wenn es grösstenteils nur noch symbolisch ist, weil der Präsident an der kommenden Generalversammlung vom 30. April ohnehin abtritt: Urs Rohner sollte auf seine Vergütung für das letzte Geschäftsjahr verzichten, und die Aktionäre der Bank sollten dem Verwaltungsrat die Décharge verweigern. Rohners Nachfolger, António Horta-Osório, muss ein deutliches Signal erhalten: Seine Aufgabe ist es, zusammen mit CEO Thomas Gottstein – sofern er die Skandale überlebt –, eine grundlegend neue Verantwortungs- und Anreizstruktur in der Bank aufbauen.

Die Credit Suisse braucht einen Neustart.